🥕HR캐스터: 포용성의 역할 증대 & AI시대 리더의 질문의 힘

24년 HR 솔루션 노하우, 캐럿글로벌 HR캐스터!

2024. 7. 9.

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최근 BCG(보스턴 컨설팅 그룹)에서 편견 없는(Bias-Free), 리더십(Leadership), 포용(Inclusion), 안전 및 지원(Safety and Support)의 앞글자를 따서 구체화한 BLISS 지표를 제시했습니다. BLISS 지표를 연구한 매니징 디렉터 가브리엘레 노박스는 직원들의 소속감이 높을수록 행복감과 만족감이 증가한다는 연구 결과를 바탕으로, 직장에서의 포용력과 근속률 사이에 부정할 수 없는 상관관계가 있다고 말합니다. 이를 통해 포용지수가 높을수록 퇴사율이 낮고 직원의 행복지수가 높다는 사실을 확인할 수 있었습니다. 그렇다면 조직에서 포용성을 높이기 위해 해야 할 일과 효과적인 전략 수립 및 실행을 위한 HR 차원에서의 역할은 무엇인지 자세히 살펴보겠습니다.

1. 다양성과 포용성을 강화할 수 있는 계획 수립

채용과 훈련 교육 등 조직의 모든 HR 프로세스에 있어 포용성이 적용 되는지 살펴볼 필요가 있습니다. 체크리스트를 통해 포용성 적용 여부를 점검하고, 추가적으로 필요한 부분을 강화하는 것이 필요합니다. 또한, 점검하는 것에만 그치는 것이 아니라 이 결과를 지표로 나타내어 상관 관계를 비교해 보는 것이 핵심입니다. 앞서 언급한 바와 같이, 높은 포용성이 직원 만족도를 높이고 이는 퇴사율을 낮춘다는 BLISS 분석 결과가 이를 뒷받침하는 하나의 예시입니다.

2. 포용성 증대를 위한 리더들의 인식 개선

BLISS 지수에 따르면, 포용성에 미치는 영향의 2/3는 리더십에서 비롯됩니다. 즉, 고위 경영진의 DEI(다양성, 형평성, 포용성)에 대한 헌신이 가장 크고, 그 다음으로 최고 경영진의 다양성이 중요하며, 직속 관리자의 포용적이고 안전한 근무 환경 조성이 영향을 미칩니다. 이를 바탕으로 BCG에서는 구성원들의 포용성 경험을 개선할 수 있는 다섯 가지 방법을 제안했습니다.

✔ 최고 경영진의 DEI에 대한 강한 의지
✔ 리더십의 성별, 출신 등의 다양성 추구
✔ 직속 관리자가 심리적 안정감을 구축할 수 있도록 권한과 교육 및 책임 부여
✔ 차별적, 편향적 행동에 대한 엄격한 금지 제도 구축
✔ DEI에 초점을 둔 조직 평가

HR 담당자는 이러한 분석을 바탕으로 최고 경영진을 포함한 리드들을 설득하여 제도를 수립하고 보완하며, 인식 및 조직문화 개선을 위한 교육을 실시하려는 자세가 필요합니다.

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다른 영역과 동일하게 HR 영역에서도 AI에 대한 변화의 물결이 정말 거세게 몰아치고 있습니다. People Analytics, AI 기반 Interview, AI embedded LMS(Learning Management System) 등 AI가 적용된 Tool 및 시스템이 가속화되면서 각 조직의 업무 프로세스 안으로 깊이 스며들고 있는 상황입니다. 리더십과 관련된 여러 해결 방안에 대해서도 생성형 AI를 통해 프롬프팅을 함으로써 적절한 대안으로 활용할 수 있게 되었습니다. 그럼에도 불구하고, AI 시대에 오히려 사람의 중요성은 더욱 커졌으며, 이를 인지하고 대응하는 리더의 역할로서 질문의 힘이 보다 중요해졌습니다. 해당 내용의 이해를 돕기 위해, 조직에서 흔히 일어날 수 있는 두 개의 에피소드를 통해 이야기해 보고자 합니다. 결국, 리더들의 변화가 리더십의 본질을 찾아가는 여정으로 연결되어 있다는 것임을 알게 될 것입니다.

첫 번째 에피소드) A조직은 인재 파이프라인 매니지먼트 측면에서 핵심인재를 선정하여 별도의 육성 프로그램을 추진하고 있습니다. 육성 프로그램 중의 하나로 인터널 코치를 통해 핵심인재 코칭을 하게 되었는데, 마침 인사리더도 코치로서 조직 내 몇 명의 핵심인재를 대상으로 개별 코칭을 하게 되었습니다. 코칭의 목적은 핵심인재들의 자기인식도 제고, 조직 성장 방향성 설정, 조직내 역할변화의 모습 등에 대한 주제 등 커리어 코칭의 일환으로 진행하는 상황이었습니다.

코칭 시간에 얘기를 나누면서 들었던 핵심인재 연구원의 주요 고민은 ‘본인은 회사에 들어온 지 10년이 넘었고 이렇게 핵심인재로 선정이 되어 기쁘다. 경쟁사로부터 훨씬 더 좋은 처우 제안도 있었지만 그래도 같이 일하는 동료들이 너무 좋고 그들과 기술적으로 고민하고 문제를 해결하는 것이 너무 좋아서 이직을 하지 않고 있습니다. 그런데 조직에서는 지난 수년간 새로운 프로젝트 없이 기존 과제에 대한 업그레이드를 위주로 하고 있어서 일에 대한 재미가 떨어지고 있고 시장에서 뒤처지는 느낌을 자주 받아서 걱정입니다.’ 대략 이런 내용이었습니다.

Q. 여러분이 코치라면 이 사안을 어떻게 이해하고, 대응을 어떻게 하는 것이 가장 적절할까요?

인사 리더인 코치는 생각보다 많은 고민이 있을 것으로 보입니다. 그럼, 이 에피소드에서 가장 먼저 고려해야 할 부분은 무엇일까요? 필자가 판단하기에 무엇보다도 핵심인재가 어떤 상태에 있는지를 이해하는 것이라고 생각합니다. 이를 위해서 조직의 잔류 의지를 소위 몰입(commitment)이라고 표현하는데요, 조직몰입의 세 수준인 도구적 몰입, 정서적 몰입, 도덕적 몰입(Allen&Meyer, 1990, Gonzalez&Guillen 2008)의 관점으로 간략히 판단해 보겠습니다.

핵심인재의 상황을 살펴보면 같이 일하는 사람들을 좋아하기 때문에 조직을 떠나지 않고 있어서 이는 ‘정서적 몰입’에 해당됩니다. 조직 내 사람들과 만족스러운 경험을 반복하면서 조직에 대한 애착, 긍정적 유대감 형성이 되어 있다는 뜻입니다. 그러나 조직이 가야 할 방향이 개인의 기대와 연결되지 않는다면 어려운 상황이 발생될 수 있을 것입니다. 그런 면에서 조직이 가야 할 방향과 새로운 가치/사명 등을 명확히 하고 개개인들에게 내재화한다면 다음 유형인 ‘도덕적 몰입’으로 이어져 인재들이 조직에서 잔류하면서 성과를 내고 성장하면서 조직의 가치와 자신의 그것을 지속 연결시킬 것입니다.

여러분이 코치라면 이런 핵심적인 질문을 할 수 있을 것입니다. ‘본인은 핵심인재로서 조직으로부터 부여된 성과를 잘 수행하고 인정을 받아왔습니다. 현재, 조직이 새로운 과제를 제시해 주지 않아서 고민인 상황인데요. 그렇다면 본인이 하고 싶은 또는 조직 차원에서 했으면 하는 프로젝트/방향 등에 제안해 볼 수는 없었을까요? 또는 ‘조직에서 새로운 방향을 제시해 주지 못한 부분을 해소하기 위해서 본인이 할 수 있는 최선의 행동은 무엇이어야 할까요?

이러한 질문이 핵심인재를 당장 정서적 몰입에서 도덕적 몰입으로 이끌지는 못할 수도 있습니다. 그러나, 동료애를 바탕으로 조직에 대한 애착 및 긍정적 유대감에서 벗어나 새로운 관점으로 조직을 바라보고 자신이 할 수 있는 역할과 가치를 가지도록 자극해 주는 질문을 전달함으로써 핵심인재에게도 조직을 바라보는 전환점이 되리라 생각됩니다. 리더의 경우 이러한 조직의 몰입유형을 인지하고 있으면서 조직의 가치와 사명과 리더자신이 가지고 있는 일에 대한 그것이 명확하다면 훨씬 더 적절한 방식으로 구성원에게도 탁월한 리더십을 발휘할 수 있으리라 판단됩니다.

두 번째 에피소드) B회사 조직은 본부장-그룹장-팀장-팀원의 위계로 되어있고 수평적이고 상호 오픈되어 있지만 최근 조직이 커지면서 조직 간 사일로도 생기고 있는 과정에 있습니다. C그룹장 산하는 몇 개의 팀으로 구성되어 있습니다. 어느 날 본부장은 C그룹장 산하의 한 명의 팀장과 티타임을 하게 되었고 그룹장이 새로 보임한지 몇 개월 되지 않은 상황에서 조직운영이 잘되고 있는지 궁금하여 팀장에게 그룹장이 잘하고 있는지 어떤 어려움이 있는지를 편하게 물어보았습니다. 해당 팀장은 조금 망설이더니 잘 적응하는 단계에 있는 것 같다고 하면서 그룹 산하 몇 개의 팀이 있는데 다른 팀에 상대적으로 관심을 덜 가지고 계시는 것 같고 본인 팀에는 정보가 잘 공유가 되지 않는다고 하면서 앞으로 차차 나아질 것이라고 언급을 했습니다.

이 얘기를 들은 본부장은 며칠 뒤 그룹장과 만나는 자리가 있었고, 그 자리에서 그룹장에게 산하 팀장과 얘기할 기회가 생겼는데 좀 들어보니, 팀에 대해 좀 더 관심을 가져주고 각 팀장들의 목소리를 잘 들어보면 좋겠다고 정중하게 피드백을 했습니다. 그룹장은 본부장의 피드백이 어떤 얘기인지 이해는 되었지만 왜 이런 상황이 되었을까에 대해서 감정적으로 약간은 기분이 좋지 않음을 느꼈습니다.

Q. 여러분이 그룹장이라면 과연 이 사안을 어떻게 이해하고 대응을 하는 것이 가장 적절할까요?

해당 그룹장은 고민에 휩싸여 있을 것 같습니다. 감정적으로 보면 당장이라도 팀장을 불러서 자신이 본부장으로부터 이런 이야기를 들었는데 어떻게 된 상황인지 물어보고, 본인은 평상시 그렇게 행동하지 않았던 것 같은데 팀장으로서 좀 경솔한 것 아닌지 또는 그런 부분이 있다면 본인에게 먼저 얘기해야 하는 것이 더 적절한 것이 아닌가? 등의 의견을 전달하고 싶었을 것입니다.

그런데 감정적인 의견을 전달한다고 했을 때, 과연 이 상황이 적절하게 해소가 되고 원할하게 조직 운영을 해 나갈 상태가 될 것 같아 보이지 않습니다. 그렇다면, 그룹장은 어떤 관점으로 이 상황을 바라봐야 할까요? 필수적인 방법 중의 하나는 자신에 대한 질문을 이렇게 해보는 것입니다. ‘그룹장인 내가 리더로서 그동안 각 팀에 균형있게 행동과 표현을 했는가? 그리고, ‘지금 이 시점에서 리더로서 무엇을 변화해야 가장 적절한 생각과 행동일까? 라고 함으로써 리더로서 보다 근본적인 역할 및 상태에 대한 리플렉션을 하는 것이라고 판단됩니다. 쉽게 접근할 수 있는 해법과 스킬로서 산하 리더와 구성원들에 대한 마음을 포용할 수 없을 것이므로 그룹장 자신이 먼저 자기성찰을 통해 근본적인 문제의 원인이 자신에게 있음을 인지하고 그것으로부터 변화를 시작해 보면서 마음의 거리감, 정서적 편차 등의 격차를 줄일 수 있는 것을 찾아보는 것이 가장 중요한 일로 보여집니다.

두 편의 에피소드를 살펴보았는데요. 리더는 이외에도 수많은 이슈와 상황들에 놓여있기 때문에 역시나 어려운 자리이고 순간순간 고민이 많을 수밖에 없습니다. 최근 트렌드는 AI 발전이 매우 급속하게 진행되면서 기존에 여러 조직의 이슈에 대한 문제해결을 어떻게 할 것인가? 에서 질문이 중요한 세상으로 급격한 변화를 가져오고 있다고 합니다. 즉, 리더십 스타일로서 차별화된 요소가 문제해결을 위한 정보에 대한 접근이 아니라 스마트한 프롬프트(새로운 유형의 질문들)를 만드는 능력이라는 것입니다. 실제로 많은 리더들은 경청, 호기심, 학습 등 숙련된 질문에 대한 핵심을 알고 있고 ‘질문스토밍’(답변이 아닌 질문을 위한 브레인스토밍)이 창의성을 위한 기법으로 자리 잡고 있다고도 했습니다. (HBR 67page 발췌, May~June 2024)

하지만, 많은 리더들은 그러한 질문의 기술에 대해 제대로 교육받지 못하고 있는 것도 현실일 것입니다. 리더를 대상으로 코칭 스킬을 습득하게 함으로써 질문, 경청, 공감 등을 제대로 하는 것도 필요할 것입니다. 보다 근본적으로는 앞선 두 번째 에피소드에서 언급된 그룹장 스스로에 대한 질문처럼 리더 자신의 정체성을 제대로 인식하고 리더로서 일하는 목적과 사명을 명확히 드러내고 일관성있게 행동해 나갈 수 있는 리더의 근원적 상태(Fundamental State)로 전환하는 일이 가장 중요한 본질임을 알고 이를 위한 꾸준한 학습과 훈련을 조직 내 일의 현장에서 선행하여 실천해 나가기를 바라는 기대해 봅니다.

SK엔무브는 글로벌 시장에서 경쟁력을 강화해왔습니다. 이에 멈추지 않고 전력 효율성(Electrical Efficiency)을 높이는 신규 사업을 추진하며, 미래 전동화 친환경 시대에서 지속 가능한 성장을 이어갈 수 있는 'Energy Saving Company'로 도약하는 것을 목표로 하고 있습니다. SK이노베이션 계열의 자회사로서, 계열사와 협력하면서도 SK엔무브만의 특성을 살린 직원 육성 체계를 구축하고 있습니다. 이 육성 체계는 다음 세 가지 특성을 가지고 있습니다. 첫째, 글로벌 역량(Globality)을 강조하고, 둘째, 사내 강사를 활용한 직무 교육을 실시하며, 셋째, 자신의 의견을 잘 표현할 수 있는 스킬을 중요시합니다. SK엔무브의 직원 육성 체계에 대해 더 알고 싶다면, 아래 링크를 통해 SK엔무브 기업문화Unit 이은진 PM의 인터뷰 내용을 확인해 보시기 바랍니다.😄

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