최근 기업 리더십 담론에서 가장 많이 들리는 질문은 “우리 조직의 차세대 리더는 준비되어 있는가?”입니다. 글로벌 조사에 따르면, 단순히 관리·통제 중심의 리더십은 이미 한계에 다다랐습니다. 대신 전략적 사고·디지털 감각·공감적 리더십을 갖춘 리더가 기업의 성패를 좌우하고 있습니다.

✅ 글로벌 기업이 실천하는 차세대 리더십 개발 전략 3가지 사례

✔ 적응력 강화 – P&G CEO Challenge

실시간으로 변하는 시장 상황 속에서 전략적 판단을 훈련하는 시뮬레이션 기반 프로그램입니다. 팀 단위 협업과 빠른 의사결정을 통해 ‘불확실성 속에서도 침착하게 방향을 제시할 수 있는 리더’를 길러냅니다.

✔ 디지털 감각 훈련 – Microsoft AI Business School

비기술 부서 리더도 AI·데이터를 전략적으로 활용할 수 있도록 돕는 온라인 과정입니다. 단순한 기술 학습이 아닌, ‘비즈니스 전략에 기술을 녹여내는 사고력’을 훈련하는 것이 특징입니다.

✔ 정서적 공감력 배양 – Unilever Future Leaders Programme

다문화 환경에서 감정 리더십·스트레스 관리·커뮤니케이션 역량을 훈련합니다. 목표는 ‘사람과 함께 성장하며 몰입을 이끄는 공감형 리더’입니다.

차세대 리더십의 핵심은 더 이상 통제형 관리자가 아닌, 변화를 읽고 기술과 사람을 매개로 조직의 방향을 설계하는 전략가입니다. 👉자세한 글로벌 기업의 리더십 육성 사례를 영상으로 직접 확인해 보세요!

진단은 시작일 뿐, 변화는 그 이후에 달려 있습니다.

MBTI, DiSC, FIRO-B, Belbin, 애니어그램, 버크만 등 직장인이라면 한번쯤은 다양한 진단 중 하나 정도는 받아 보신 경험이 있을 것입니다. 스스로에 대한 이해와 타인에 대하여 궁금증이 많은 요즘 직장인들은 이런 진단들을 활용한 프로그램에 관심과 호응도가 높습니다. HRD 실무자인 저 역시 이러한 구성원들의 니즈에 맞춰 지난 10년간 여러 진단을 활용하여 조직에 적용해왔습니다.

하지만 그 과정에서 분명히 확신하게 된 사실이 있습니다. 진단 그 자체로는 조직이나 개인이 변화하지 않는다는 점입니다. 진단은 단지 거울일 뿐이며, 진정한 변화는 그 거울을 통해 무엇을 느끼고 어떻게 행동하느냐에 달려 있습니다.

진단의 설계와 해석, 그 이후까지 담당자의 적극적인 개입이 성패를 가릅니다.

많은 기업에서 진단 툴을 도입하면 구성원들은 본인의 유형이나 점수를 확인하며 흥미로워합니다. 그러나 문제는 그 이후입니다. 해석이나 피드백 없이 단순히 유형 분류로만 끝난다면 변화는 일어나지 않습니다. 특히 리더십 개발, 조직문화 설계, 팀워크 증진 등 HRD의 본래 목적에 다가가기 위해서는 진단 이후의 개입 설계가 핵심이 됩니다.

카카오엔터테인먼트는 이러한 목적의 설계와 적극적인 개입을 위하여 외부 전문가를 초빙하지 않고, HRD담당자들이 직접 각 진단 자격을 취득하여 과정 개발 및 퍼실리테이팅을 진행하고 있습니다. 인하우스 담당자로서 진단을 활용하여 프로그램을 운영을 하는 것의 가장 큰 장점은 조직과 사업, 해당 리더와 팀 내 이슈 등에 대한 이해를 바탕으로 진행을 하기에, 결과에 대한 해석이나 적용에 대해 보다 파워풀하고 신뢰감 있는 내용의 전달이 구성원들의 높은 수용도를 바탕으로 가능하다는 것입니다.

다양한 진단 툴의 조합과 맥락화의 중요성

물론 각 진단 툴은 서로 다른 관점을 제공합니다. DiSC는 초점환경 속 행동 스타일을, FIRO-B는 대인관계 욕구를, Belbin은 팀 내 기여 방식을, MBTI는 인지 및 의사결정 경향을 보여줍니다. 저는 한 과정 안에서도 두 가지 이상의 진단을 활용하거나 예시로 들며 참가자들이 자신을 입체적으로 이해할 수 있도록 도왔습니다.

예를 들어, DiSC에서 ‘S형’으로 나타난 참가자가 FIRO-B에서는 높은 ‘통제 욕구’를 보인 경우, 이 겉과 속의 차이를 해석하고 실제 업무에 어떻게 반영할지를 고민하도록 합니다. 여기에 실제 업무 사례, 동료 피드백, 실습을 결합하면 진단은 ‘행동 변화’로 이어지는 재미있으면서도 효과적인 촉매제가 됩니다.

진단은 '설계된 맥락' 안에서 살아납니다. 진단을 받는 순간보다 중요한 것은 그것이 쓰이는 맥락의 설계입니다. 예컨대, 저희 회사의 신임리더 과정이나 팀빌딩 프로그램에서는 진단을 시작점으로 한 3단계 구조를 사용합니다.

1. 진단을 통한 자기 인식

2. 코칭/피드백을 통한 해석과 내면화

3. 참여자/팀원 간 상호공유를 바탕으로 한 액션 플랜 수립 및 실천

단순히 진단 보고서 전달로 끝내는 것이 아니라, ‘변화의 사이클’ 안에 진단을 녹여 넣는 것입니다.

진단의 진짜 힘은 '대화'를 여는 데 있습니다.

녹여 낸 진단은 곧 대화로 이어져야 합니다. 카카오엔터테인먼트에서는 신임리더 과정과 팀빌딩 워크샵에서 MBTI, DiSC, Belbin 진단 등을 적극적으로 활용하며, 이를 통해 개인과 팀 모두에게 의미 있는 변화를 이끌어내고 있습니다.

카카오엔터테인먼트의 신임리더 과정은 ① 트랜지션 교육, ② 팀 그라운드 룰 수립 워크샵, ③ 그룹 리더십 교육의 3단계 프로세스로 운영되고 있습니다. 이 중 첫 번째 단계인 트랜지션 교육에서 진단 도구를 활용하고 있습니다.

이 과정의 목표는 단순히 리더의 성향과 유형을 확인하는 것이 아닙니다. 리더가 자신의 유형을 업무 스타일, 소통 방식, 피드백 습관과 연결하여 성찰하도록 돕는 데에 있습니다. 예를 들어 “내 유형은 팀 내에서 어떻게 드러나는가?”, “어떤 강점과 주의점을 갖고 있는가?”와 같은 질문을 던지며 자기 성찰의 깊이를 더할 수 있도록 합니다.

실제 과정에서는 리더들이 진단 결과를 바탕으로 현업 사례와 고민을 공유하고, 서로의 경험을 통해 다양한 갈등 상황 속 행동과 대처 방안을 탐색합니다. 이 과정에서 나와 다른 유형들의 리더십에 대한 스펙트럼이 확장되며, 프로그램 이후에도 자발적으로 관계를 이어가며 고민과 상황을 나누는 소모임으로 발전하기도 했습니다. 즉, 진단이 리더의 자기 인식을 넘어 실질적인 리더십 성장 발판으로 작용하게 된 것입니다.

또 다른 진단활용 과정인 팀빌딩 워크샵에서 진단은 개인의 성찰을 넘어 팀 차원의 협업을 촉진하는 촉매제로 활용됩니다. 워크샵의 핵심은 자기인식과 더불어 리더와 구성원들이 각자의 유형을 공유하고, 서로의 차이를 이해하는 ‘대화의 장’을 만드는 것입니다.

이 과정에서 던지는 대표적인 질문은 다음과 같습니다.

1) 서로의 유형에서 부러웠던 장점이나 다소 불편했던 순간은 언제였나요?

2) 우리 팀의 유형 조합이 가진 강점과 약점은 무엇일까요?

3) 우리 팀에 부족한 유형의 특성을 고려한다면, 어떤 새로운 방식으로 일할 수 있을까요?

이러한 질문을 중심으로 진행되는 대화 속에서 구성원들은 자신도 몰랐던 장점을 발견하고, 그것이 동료들에게 실제로 도움이 되었던 경험과 사례를 공유하게 됩니다. 반대로 불편했던 순간도 유형이라는 매개체를 통해 부담 없이 이야기할 수 있어, 듣는 이의 수용성이 높아집니다. 결과적으로 팀 내 상호 이해도가 높아지고, 갈등 상황 속에서 비롯된 오해가 해소되었습니다. 나아가 심리적 안전감이 형성되며, 팀 고유의 협업 방식에 대한 새로운 관점까지 만들어집니다.

실제 참여 구성원들이 과정 후 가장 많이 전해주신 피드백이 “서로가 왜 그렇게 생각하고 행동했는지 이제 이해할 수 있게 되었다”는 것이었습니다. 이는 곧 이후의 협업 과정 속 갈등 감소로 이어졌으며, 진단이 단순한 테스트를 넘어 팀 문화를 변화시키는 촉매제임을 확인할 수 있었습니다.

HRD 실무자의 역할 : 해석자이자 설계자 그리고 연결자

진단 툴의 본질은 ‘인식의 언어화’입니다. HRD 실무자는 단순한 유형 분류자가 아니라, 조직의 리더와 구성원이 이 언어를 어떻게 해석하고 관계 안에서 실천할 수 있도록 도울지를 설계하는 존재입니다. 그렇기에 저는 진단을 활용할 때마다 늘 “그 다음 액션이 무엇인지”, “액션을 이끌어낼 수 있는 액션은 무엇인지”를 함께 고민합니다. 진단은 변화로 이어지는 첫 문장이 되어야 합니다.

진단 도구는 무수히 많습니다. 그러나 변화는 결국 나를 비롯하여 사람과 사람 간의 연결, 즉 사람으로부터 출발하며 이어지게 됩니다.

더 많은 진단 툴을 도입할 수도 있고, 더 정교한 알고리즘을 활용할 수도 있습니다. 하지만 조직의 변화는 결국 그 도구를 어떻게 해석하고, 어디에 연결하며, 어떻게 실행하느냐에 달려 있습니다. 진단은 거울이고, HRD는 그 거울 앞에서 사람과 조직을 변화시키는 이야기를 연출하는 역할을 맡습니다. 그리고 그 이야기는 진단 이후, ‘실행’이라는 챕터에서 비로소 시작됩니다.

HRD 담당자 여러분들은 구성원들의 ‘실행’과 ‘행동 변화’를 위하여 어떤 고민과 도구들을 어떻게 사용하고 계신가요?

De-globlization 시대와 다양한 지정학적 리스크의 대두 

과거, 21세기 초반의 세계화(Globalization) 시대는 국경 없는 자유로운 무역과 투자의 황금기였습니다. 기업들은 전 세계를 하나의 통합된 시장으로 바라보며 과감한 해외진출과 오프쇼어링(Offshoring)을 추진했고, 각국 정부 역시 개방과 자유무역을 통한 상호 번영을 추구했습니다. 그러나 2010년대 후반부터 본격화된 미-중 무역분쟁, 코로나19 팬데믹으로 인한 공급망 재편, 그리고 최근의 러-우 전쟁까지 이어지며 세계 경제 질서는 탈세계화(de-globalization)라는 근본적인 변화를 겪고 있습니다. 자국 우선주의(America First, China First 등)가 각국의 핵심 정책으로 자리 잡으면서, 관세 장벽과 규제 강화가 일상화되어 중국에 진출한 글로벌 회사들의 본격적인 리쇼어링(Reshoring)이 시작되었고, 현행 트럼프 2기 정부는 한국을 포함한 주요국에 25% 상호관세를 통보하며 강경한 무역압박을 가한 바 있습니다. 최근의 한-미 관세협상을 통해 15%로 이를 조정하기는 했으나, 여전히 우리는 예측 불가한 통상정책의 연속선상에 있습니다. 

여기에 지정학적 리스크까지 가중되고 있습니다. 2022년 러시아의 우크라이나 침공으로 인한 서구권 국가들의 대러시아 경제 제재는 에너지와 방산 시장을 뒤흔들었고, 2023년 이스라엘-팔레스타인 분쟁 재점화는 중동 지역 투자/경영 활동에 있어 불확실성을 크게 높이고 있습니다. 이에 더하여, 2025년 5월에는 카슈미르 테러 사건을 계기로 인도와 파키스탄 간 무력충돌까지 발생하여 남아시아 지역 또한 투자 리스크가 도사리고 있음을 확인해주었습니다. 이처럼 과거 글로벌 기업들이 단일한 규칙과 예측 가능한 환경에서 사업을 영위했다면, 이제는 국가별로 상이한 규제, 급변하는 정책 환경, 그리고 예측 불가능한 지정학적 변수까지 동시에 고려해야 하는 복잡한 시대를 맞이하였고, 이러한 변화 속에서 해외 사업 진출에 대한 전략 역시 전환점을 맞고 있습니다. 

EOR, 글로벌 불확실성의 주요 대응책  

과거 해외진출은 '올인(All-in)' 형태로 목표 시장을 선정하면 곧바로 현지 법인을 설립하고, 대규모 초기 투자를 통해 선점효과를 노리며 시장 점유율 확보에 나서는 형태가 일반적이었습니다. 그러나 현재의 불확실한 글로벌 환경에서 이러한 접근법은 정책 변동성과 초기 투자 회수 불확실성이라는 상당한 위험을 수반할 수 밖에 없습니다. 특정 국가에 법인을 설립한 후 갑작스러운 규제 변화나 관세 부과로 사업 환경이 악화될 경우 법인 설립, 사무공간 확보, 현지 인력 채용 등에 소요되는 막대한 초기 비용을 회수하기도 전에 시장 여건이 변할 수 있으며, 청산을 결정하더라도 각 국가별 퇴직(위로)금 규제 등의 추가 비용 발생도 배제할 수 없습니다. 이러한 배경에서 EOR(Employer of Record) 서비스를 검토하게 되었습니다. EOR은 고용 인원 별 서비스 운영비를 대가로, 현지 법인 설립 없이도 해외 인력을 대신 고용하고 현지 컴플라이언스를 준수하면서 사업을 운영할 수 있게 해주는 고용주 대행 서비스로, 해외 시장 진출의 ‘찍먹’ 기회를 제공합니다. 국내 매출 의존도가 높은 당사의 경우, 체질 개선을 위해 미개척 시장인 인도와 MENA 지역, 동남아와 유럽 등 각지의 시장 현황을 조사하고자 했던 시점에 막 인도-파키스탄 분쟁이 발생하였습니다. 이에, 인도 내 직접적인 법인 설립/진출은 리스크가 클 것이라는 판단 하에, 서유럽과 같이 지정학적 리스크가 낮은 지역을 중심으로 기민한 소규모 조직을 본사와 연결하여 해외 사업 ‘찍먹’ 방법을 본격적으로 모색하게 되었고, EOR이라는 대응책을 선택하게 되었습니다. 

EOR을 통한 사업확장의 장점 

EOR 활용을 통한 해외사업 확장은 다음과 같은 주요 장점들을 제공합니다. 

• 신속한 시장 진출 및 운영 개시: 현지 법인 설립에 소요되는 몇 개월의 시간을 단축하여 별도 취업비자 등의 스폰서십이 불필요할 경우 수주 내에 사업 운영을 시작할 수 있습니다. 이러한 점은 급변하는 시장 환경에서 가장 중요한 ‘타이밍’이라는 경쟁 우위를 제공할 수 있습니다. 

• 초기 투자비용 최소화: 초기에 발생하는 법인 설립비용, 사무공간 임대보증금, 현지 법무·회계 서비스 구축비용 등을 대폭 절감할 수 있어 초기 진출 부담을 완화합니다. 

• 현지 법규 컴플라이언스 리스크 완화: EOR 서비스 제공업체의 전문성을 활용하여 복잡한 현지 노동법, 세무 법규, 사회보장 제도 등을 준수할 수 있어 법적 리스크를 최소화합니다. 

• 인사관리 업무 효율화: 급여 지급, 4대보험 가입, 연차 관리 등 번거로운 현지 인사업무를 아웃소싱함으로써 핵심 사업에 집중할 수 있습니다. 단, 채용 후보자 물색은 협력업체를 사용하거나 본사/모회사에서 직접 해야 할 수 있습니다. 

• 유연한 인력규모 운영: 고용 시 고용형태(계약직, 정규직)를 차별화하여 시장 반응에 따라 신속하게 인력을 증원하거나 축소할 수 있어, 변화하는 시장 환경에 탄력적으로 대응이 가능합니다.  

• 철수 시 부담 최소화: 사업이 기대에 못 미칠 경우 복잡한 법인 청산 절차 없이 비교적 간단하게 철수할 수 있어 매몰비용을 절약할 수 있습니다. 

EOR의 한계 및 유의사항 

EOR의 장점에도 불구하고 한계 또한 존재하며, 다음과 같은 유의사항을 면밀히 검토할 필요가 있습니다. 

• 서비스 제공업체 검증: 재무 건전성, 고용 인력에 대한 인하우스 법무/컴플라이언스 자문 제공 여부, 관련 라이선스 보유 여부, 과거 서비스 이력 등을 철저히 검토할 필요가 있습니다. 특히, 고용 인력에 대한 인하우스 법무/컴플라이언스 자문 미제공 시, 외부 자문 비용을 추가 부담해야 할 수 있습니다. 

• 장기적 비용 효율성 분석: 대체로 1인당 고정 서비스료를 지급하는 비즈니스 모델 감안, 사업 진출 초기에는 비용 절감 효과가 크지만, 사업 규모가 확대되면 EOR 서비스 수수료가 법인 설립 후 직접 운영하는 비용보다 높아질 수 있어 적절한 전환 시점을 판단해야 합니다.  

• Permanent Establishment(고정사업장) 리스크: EOR을 통한 사업 운영 시에도 현지에서의 사업활동 정도에 따라 세무상 PE(고정사업장) 리스크가 있을 수 있습니다. 특히 현지에 상주하는 핵심 임직원이 있거나 계약 체결 권한을 가진 경우 PE 위험이 높아집니다. 따라서, 재택근무나 원격업무 체계를 구축하는 등 물리적 사업장에 대한 의존도를 줄이고 계약은 EOR로 고용한 임직원이 본인 명의로 직접 체결하는 대신, 본사/모회사에서 체결하는 형태로 고정사업장 리스크를 일정 부분 완화할 수 있겠으나, EOR 업체 협조 하 세무 검토 선행이 필요합니다. 

• 현지 비즈니스 네트워킹의 한계: 법인 설립을 통한 직접 진출 대비 현지 정부기관, 업계 단체 등과의 공식적인 관계 구축에 제약이 있을 수 있습니다.  

• 세무 최적화 전략의 제약: 복잡한 국제조세 계획이나 조세협정 활용, 법인의 사업 영역에 따른 특별 조세감면 등 세무 효율화 전략 수립에 한계가 있어 장기적으로 세무 부담이 증가할 수 있습니다. 

• 기밀보호: EOR을 통한 간접 고용 구조에서는 직접 고용 대비 인력 관리의 통제권이 제한될 수 있으며, 핵심 사업 정보의 기밀성 확보를 위해 EOR 업체와 계약 체결 시 주의가 필요합니다. 

• 업무 인프라의 제약: 본사/모회사가 인트라넷으로 업무용 소프트웨어나 공유폴더, 서버망 등을 활용할 경우, EOR에서는 업무용 PC나 소프트웨어 구매를 대행해줄 순 있어도 이러한 인프라를 제공할 수는 없습니다. 이에, 당사에서는 EOR 고용 인력을 위한 장비를 본사에서 구매하여 사내 업무망 연결이 가능토록 설정 후 지급하는 형태로 운영하고 있습니다. 

• 고용 인력의 소속감: 법적으로 EOR 소속으로 고용되어 있는 관계로, 본사/모회사의 업무를 하고 있다는 소속감을 제고하는데 있어 한계가 있을 수 있습니다. 당사는 본사에서 명함을 지급하고, 정기적인 본사 출장을 통한 사내 네트워킹 기회를 제공하고 있습니다. 

최적의 EOR 활용 방안 

상기의 장점과 한계점과 같이, EOR은 분명히 현 시대의 불확실한 글로벌 환경에서 해외진출의 유용한 도구이지만, 사업의 모든 생애 주기에 적합한 만능 해결책은 아닐 수 있습니다. 특히 사업 초기의 시장 검증 단계에서는 그 효용이 극대화되지만, 현지 조직이 성숙하고 사업 규모가 확장되는 시점에서는 전략적 재검토가 필요합니다. 따라서 Global HR 담당자들은 EOR을 영구적 해결책이 아닌 '가교 역할'의 도구로 인식하는 것이 바람직합니다. 당사는 아직 EOR 활용 노하우가 축적된 단계는 아니지만, 신작 게임을 국내에 선 출시 후, 북미와 유럽에 후속 출시하고자 계획을 수립한 가운데, 유럽 출시를 위한 적정 교두보 물색을 위해 관련 업력 및 경험이 풍부한 최소 인원을 EOR을 통해서 유럽 현지에 배치하였습니다. 그 결과, 현재는 주기적인 시장 동향을 현지로부터 생생한 시선으로 공유 받고 있고, 이를 본사에 전파하는 형태로 활용하고 있습니다. 이후, 현지 네트워크가 안정적으로 구축되고, 현지 구성원들의 역량이 검증된 시점에서는 과감히 현지 법인 설립으로의 전환을 추진하고, 이 과정에서 기존 EOR을 통해 고용된 우수한 인재들을 신설 법인으로 일괄 이전함으로써 연속성을 확보하면서도 조직의 성장 동력을 유지하는 전략을 활용할 것으로 예상하고 있습니다.

결론을 맺자면, EOR을 활용한 '찍먹' 전략은 글로벌 불확실성의 시대에 기업이 선택할 수 있는 현명한 리스크 관리 수단이지만, 이를 단순한 비용 절감 도구가 아닌, 해외사업의 성공적 안착을 위한 전략적 수단으로 활용할 때 그 진정한 가치를 발휘할 수 있을 것입니다. 

8월 21일 목요일에 제8회 Global HR Meetup이 캐럿글로벌 한남캠퍼스에서 개최되었습니다! 이번 GHR Meetup은 글로벌 HRD Local Empowerment를 중심 주제로, 다양한 산업군의 GHR 담당자들이 모여 실무 중심의 경험과 인사이트를 활발히 공유했어요.

첫 번째 세션에서는 L사 해외법인 HRD 운영 사례를 통해 체계성과 자율성의 균형 및 AI 활용 교육 배포 등 실질적인 글로벌 HRD 인사이트를 공유되었고요. 이어진 아고라 토론을 통해 현지 권한 부여, HRD 담당자 육성, 교육 콘텐츠 현지화를 주제로 산업군별 경험과 고민을 자유롭게 논의가 이어졌답니다. 👉 현장의 열기와 주요 논의 내용이 궁금하시다면, 아래 버튼을 클릭하여 확인해 보세요! 😊