요즘 신입사원들을 보면 AI를 다루는 솜씨에 놀라게 됩니다. 어떤 업무가 주어지면 얼마 지나지 않아 제법 그럴듯한 보고서도 작성해 오고, 자료 조사와 데이터 정리, 발표 자료 작성은 전문가 못지 않은 수준으로 완성해 냅니다. 몇 년 전이었다면 신입사원에게 기대하기 어려운 결과물입니다.

그런데 그 결과물을 보며 떠오른 의문이 있습니다. 업무 속도와 결과물의 수준이 올라간 만큼 과연 신입사원들이 성장하고 있는 걸까요? 과거에 신입사원들이 주로 도맡아 했던 회의록 정리, 자료 취합, 숫자 대조 같은 일은 분명 비효율적인 업무였지만, 그 과정에서 신입사원은 우리 조직이 어떤 언어를 쓰는지, 어느 부서에서 어떤 업무를 하는지, 각종 데이터를 어떻게 다루는지를 배우기도 했습니다. AI가 반복적이고 비효율적인 업무를 대신해주면서 그와 함께 배움의 기회마저 사라진 것은 아닌지 우려가 되기도 합니다.

데이터가 보여주는 신입사원의 자리

미국 스탠퍼드대 디지털 이코노미 랩(Stanford Digital Economy Lab)의 연구에 따르면, AI 노출도가 높은 직무에 종사하는 22~25세 인력의 고용은 비슷한 연령대의 다른 직무와 비교했을 때 약 19% 낮은 수준으로 나타났습니다(2026년 6월 기준). 2025년 7월에 15%였던 격차가 1년 사이에 더 벌어진 것입니다.

여기서 주목할 점은 첫째, 이 감소가 기존 인력을 내보내는 방식이 아닌 신규 채용을 줄이는 방식으로 일어난 점입니다. 기존의 업무 경험을 가진 인력은 두고, 새로운 인력을 들이지 않는 방식으로 조용히 인원을 조정한 것입니다. 둘째, 인력 감소가 주로 집중된 것은 매뉴얼로 정형화 할 수 있는 ‘형식지’ 중심의 업무였다는 점입니다. 반대로 멘토링 또는 경험을 통해 얻을 수 있는 ‘암묵지’가 중요한 직무에서는 오히려 고용이 늘기도 했습니다.

육성의 딜레마는 이 지점에서 발생합니다. 암묵지를 쌓는 경로는 형식지 업무를 반복하는 과정에서 이루어지는데, 형식지 업무를 반복할 수 있는 자리가 없어진 것이지요. 과거 경력 채용이 늘어날 때 신입 구직자들이 정작 본인들의 경력은 어디서 쌓아야 하는지 고민하던 것과 같은 현상이 나타난 것입니다.

검토자의 자리에 먼저 앉게 된 신입사원

신입사원으로 입사하면 대개 첫 업무로 하는 것이 ‘초안 작성’이었습니다. 그런데 지금은 초안 만드는 것을 AI가 대신 할 수 있게 되었으니(또는 더 잘 하게 되었으니) 신입사원은 그것을 검토하는 것으로 업무를 시작하게 되었습니다. 더 잘 하는 AI에게 맡기는 것이 효율적일 수는 있지만, 경험치가 없는 상태로는 무엇이 잘못되었는지 판단할 수 있는 눈이 부족할 수밖에 없습니다. 어떤 데이터가 앞뒤가 맞지 않다든지, 이런 표현은 우리 조직에서 쓰지 않는다는 등의 판단은 직접 문서를 써보고 지적 받는 과정에서 길러지기 때문입니다. 미국에서는 '도제식 학습(apprenticeship)의 붕괴'라는 표현까지 나오고 있다고 합니다. 선배 옆에서 어깨너머로 배우던 일들이 자동화되면서, 판단력을 기를 수 있던 환경이 사라지고 있는 것입니다.

일부러 사람에게 남겨 둔 일 - '사고근력'

반면 이와 반대의 선택을 한 곳도 있습니다. 일본의 한 식품 대기업은 신입사원들에게 필요한 논리적 사고력을 '사고근력'이라 부르며, 이를 기르는 훈련을 일상 업무 안에 심어 두었습니다. 방식은 간단합니다. 첫째, 회의에 참석할 때 신입사원이 회의록을 직접 작성하게 합니다. 둘째, 회의를 공지하는 메일을 신입사원이 담당하는데 그 메일에는 회의의 목적과 꼭 정해야 하는 결과물을 메일 서두에 적게 합니다. 셋째, 여러 차례의 회의를 통해 도출된 결과를 1Page 보고서로 정리하게 합니다.

위의 세 가지 일은 모두 AI에게 맡기면 소위 ‘딸깍’ 한번으로 끝날 일들입니다. 그리고 선배들이 어쩌면 뒤에서 AI에게 맡기고 있을지도 모릅니다. 그럼에도 불구하고 이 회사는 일부러 신입사원들에게 이 업무를 맡겼습니다. 회의록을 직접 작성하려면 누가 어떤 이야기를 했고, 어떤 과정을 거쳐 결론이 도출되었는지 맥락을 읽을 수 있어야 합니다. 또 회의 목적과 목표를 쓰면서 내일 있을 회의에서는 어떤 이야기를 해서 어떤 결과를 낼지 스스로 논리를 세울 수 있습니다. 마지막으로 한 페이지로 보고서를 압축해서 작성하려면 무엇이 핵심이고 무엇을 덜어낼지 판단해야 합니다.

이 번거로운 과정을 직접 반복하게 하는 것은, 결국 이러한 과정을 통해서만 사고(思考)의 근육이 붙는다고 보았기 때문입니다. AI가 답을 내려주는 시대일수록 스스로 생각하는 근육이 더 중요해진 것이지요. 헬스장에 가서 기계가 대신 무거운 것을 들어주면 내 몸에는 근육이 붙지 않는 것과 같은 이치입니다.

신입사원 육성, 다시 설계하기 3 Step

그렇다면 HRDer로서 신입사원 교육을 어떻게 설계하는 것이 좋을까요? 현장에서 실천할 수 있을 만한방법을 세 가지 제안하고자 합니다.

1. [선별] AI가 할 일과 사람이 할 일 나누기

신입사원들이 맡게 될 업무를 ‘AI에게 맡겨서 자동화 할 일’, ‘AI와 함께할 일’, ‘사람이 반드시 해야 할 일’로 나누어 보는 것이 필요합니다. 신입사원의 업무인 만큼 이 일을 나눌 때의 기준은 업무 효율이 아니라 ‘학습 가치’여야 합니다. 비효율적인 업무일지라도 신입사원이 판단력을 기르는 데 필요한 일이라면, 앞선 사례와 같이 ‘교육에 활용할 자원’으로 분류해서 사람이 할 일로 남겨두어야 합니다.

2. [검증] AI의 답을 반박하게 하기

신입사원들에게 이제는 프롬프트 작성과 에이전트를 활용하는 것보다 ‘검증’하는 능력이 필요합니다. AI가 만든 결과물을 그대로 제출하기 전에 “이러한 결과가 도출된 근거가 무엇이라고 생각하는지”, “틀렸을 가능성이 있는 부분이 어디일지” 등에 대해 본인의 언어로 한번 설명하게 해보는 것이 좋습니다. 사수의 역할도 정답을 알려주는 사람이 아니라 “AI가 왜 이렇게 답했다고 생각하는지” 신입사원의 생각을 다시 질문할 수 있는 ‘코치’로 변화해야 합니다.

3. [경험] 사람과 현장에 노출시키기

결국 AI가 대신해 줄 수 없고, 책상에 앉아서 해결되지 않는 것은 ‘사람’과 ‘현장’에 관련된 일입니다. 신입사원일수록 현장과 고객을 직접 마주할 수 있는 곳에 가능한 한 많이 노출되어야 합니다. 공장에 가서 직접 공정을 체험해 보거나, 고객들이 어떤 과정을 거쳐 상품을 구입하는지 판매해 보는 등 직무에 맞는 살아 있는 경험은 신입사원들에게 큰 자산이 될 것입니다. 과거에는 자연스럽게 선배들을 따라다니며 배울 수 있던 기회들이 사라지고 있는 요즘, 이러한 경험을 의도적으로 설계하는 것이 중요합니다.

신입사원의 판단력은 10년 뒤 조직의 경쟁력

지금 신입사원들이 AI를 활용해서 번거로운 업무를 대신하면 시간을 단축할 수는 있지만, AI가 신입사원들의 경험을 대신 쌓아줄 수는 없습니다. 지금 신입사원들이 5년 뒤는 조직 내 실무 책임자, 10년 뒤에는 리더로 성장하게 될텐데 그때 그들에게 필요한 판단력은 지금 겪는 시행착오를 통해 길러집니다. 이런 의미에서 저 역시 이번 달 앞두고 있는 그룹 신입사원 교육 과정에 ‘AI 없이도 스스로 생각하는 힘을 기르는 방법’을 주제로 한 교육을 새롭게 추가했습니다.

요즘 많은 조직들이 ‘AI를 통한 업무 Flow 개선’이라는 명목으로 반복적이고 비효율적인 업무로 AI의 손에 맡기는 업무들을 선별하는 작업을 하고 있습니다. 이런 과제를 논의할 때 ‘이 일을 그동안 누가 하고 있었는지’, ‘이 일을 통해 누가 무엇을 배우고 있었는지’를 함께 고민해 본다면, AI 시대에 신입사원들이 배워야 할 업무 목록도 자연스럽게 나올 거라 생각합니다. 10년 뒤 우리 조직의 경쟁력은 바로 여기서 나올 것입니다.

현지 교육 중에 해외법인에서 들은 한마디

"책임님, 우리 법인은 왜 신입사원을 뽑지 않나요? 저도 후배를 가르치고 싶어요."

유럽 지역의 리더십 교육을 위해 지역본부를 방문했을 때, 현지 팀장이 제게 던진 질문입니다. 그는 자신이 배운 것들을 이제는 후배에게 전하고 싶다고 했습니다. 하지만 최근 몇 년간 그 법인은 신입사원 채용보다는 주요 직무의 경력직 헤드헌팅에 주로 의존해 왔고, 그렇게 합류한 인력 중 상당수가 오래 머물지 못했습니다. 이 장면은 많은 해외법인이 직면한 딜레마를 보여줍니다. 당장 편한 선택과 4년 뒤를 준비하는 선택. 해외법인의 채용 현장에서는 매번 이 둘 사이에서 저울질이 벌어지고, 대부분의 경우 저울은 편한 쪽으로 기웁니다.

경력직 선호 현상은 비단 우리만의 문제가 아닙니다. 일본 외국계 기업을 대상으로 한 최근 연구(Peltokorpi & Froese, 2025)에 따르면, 대학 채용이나 사내 추천으로 입사한 현지 직원이 헤드헌팅으로 입사한 직원보다 이직 의향이 낮고 재직 기간도 더 길게 나타났습니다. 결국 사람을 빨리 데려오는 방식은 당장은 편할 수 있지만, 조직에 오래 남아 함께 성장할 사람을 만드는 것과는 전혀 다른 문제입니다. 

왜 경력사원을 선호하는가?

현장을 들여다보면 세 가지 구조적 원인이 보입니다.

1. 로열티의 비대칭

현지 직원이 느끼는 회사에 대한 로열티는 본사 직원의 그것과 같은 무게를 갖지 못합니다. 국내에서는 누구나 아는 브랜드가 현지에서는 "처음 들어본다"는 반응을 받기 일쑤입니다. 본사 직원에게 회사는 '소속'이지만, 현지 직원에게는 여전히 수많은 외국계 기업의 ‘지사’ 중 하나일 뿐입니다. 이러한 심리적 거리는 채용 방식에 따라 더욱 벌어집니다. 조직동일시이론(Organizational Identification Theory)에 따르면, 구성원이 조직과 자신을 동일시하는 정도는 조직과의 접촉 빈도, 조직 문화에 대한 이해, 성장 경험의 축적에 비례합니다.

신입사원은 입사 시점부터 회사의 문화와 가치를 체득하며 조직동일시가 자연스럽게 형성됩니다. 반면 경력직은 이미 이전 조직의 문화가 체화된 상태입니다. 그들에게 "우리 방식"은 배워야 할 새로운 문화가 아니라, "이전 회사와 다른 불편한 프로세스"로 받아들여지기 쉽습니다. 결과적으로 조직동일시 형성은 훨씬 더디거나 불완전하며, 더 나은 조건이 제시되면 언제든 떠날 준비가 되어 있습니다.

2. 임기제 책임자의 딜레마

 주재원 임기는 통상 3~4년 수준으로 운영되는 경우가 많습니다. 신입사원이 독립적으로 업무를 수행하기까지는 상당한 시간이 걸리기 때문에, 책임자 입장에서는 그 육성이 자신의 임기 내 성과로 직접 연결되지 않는 투자로 느껴질 수 있습니다. 또한 주재원 리더가 임기 후반에 영향력을 잃는 현상은 여러 조직 연구에서 관찰됩니다. 결국 임기가 정해진 리더일수록 장기적 육성보다 임기 내 성과에 집중할 유인이 구조적으로 존재합니다. 

3. 규모의 한계와 인프라 공백

 여러 해외법인의 인재육성 체계를 들여다보면 공통적인 장면과 마주칩니다. HRD 담당 인력은 한두 명, 혹은 겸직 형태로 운영되고, 신입사원 한 명을 위한 온보딩 프로그램을 별도로 설계할 여유는 사실상 없습니다. 그 결과 신입사원의 성장은 개인의 역량이나 운 좋게 만난 선배의 관심에 크게 좌우됩니다. 체계가 아니라 사람에 의존하는 구조인 셈입니다. 하지만 이 구조적 한계가 신입사원 육성을 포기할 이유가 될 수는 없습니다. 오히려 작은 법인일수록, 소수라도 체계적으로 키워내는 노력이 조직의 미래를 좌우합니다. 그렇다면 본사는 무엇을 할 수 있을까요?

본사가 할 수 있는 것 : 최소 기준의 설계

법인마다 규모와 사정이 다르더라도, 신규 입사자를 대하는 최소한의 기준만큼은 본사와 달라서는 안 됩니다. 저는 해외 법인의 여러 상황을 확인하고 정리한 뒤, 판토스 해외 HR 담당자들과 함께 이를 "3-Layer Onboarding Framework"로 설계해 운영하고 있습니다. 이는 신입사원의 장기 근속을 위한 주춧돌을 놓는 작업이기도 합니다.

Layer 1: 웰컴 시그널 (입사 전~1주)

"회사가 당신을 기다렸다"는 신호를 보내는 단계입니다.

• 웰컴 패키지: 회사 굿즈, 법인장 웰컴 레터, 첫 주 일정표
• Pre-boarding: 입사 전 회사 소개 영상, 조직도, FAQ 발송
• Buddy 매칭: 동료 중 1명을 Buddy로 사전 지정, 입사 전 인사

Layer 2: 체계적 온보딩 (1주~2개월)

단순한 오리엔테이션을 넘어, 조직 이해와 관계 형성을 설계하는 단계입니다.

온보딩 프로그램 설계 원칙:

• 법인별 연간 신입 채용 규모 분석 → 분기별/격월 실시 여부 결정
• 본사 공통 자료 + 법인별 맞춤 자료 (법인 소개, 주요 프로젝트, 조직 문화)
• 사업장 견학 필수 포함 (물류 현장, 창고, 파트너사 방문)
• 1일 차: 법인장 환영사, 회사 역사와 비전, HR 제도 안내
• 2일 차: 각 부서 소개 및 주요 업무 이해, 사업장 견학
• 1주 차: Buddy와 함께하는 업무 프로세스 학습
• 1개월 차: 온보딩 체크인 미팅 (HR, 소속장, Buddy 참석)

Layer 3: 멘토링 & 평가 연계 (2개월~수습 종료)

HRD 인력이 있는 법인의 경우, 수습 기간과 연동한 구조화된 멘토링을 운영합니다.

멘토링 프로그램 구조:

• 멘토 선정: 입사 3년 차 이상, 우수 평가 직원, 자발적 지원자 우선
• 주간 리포트: 멘토가 소속장과 HR에게 멘티의 학습 진행 상황 공유
• 월간 체크인: 멘토·멘티·소속장 3자 미팅
• 수습 평가 연계: 멘토링 종료 시점 직무 역량 평가 → 수습 종료 판단 근거

해외법인에서는 본사처럼 직무를 깊이 경험한 인력이 충분하지 않은 경우가 많아, 사내강사를 통한 자체 직무역량 강화에 한계가 있습니다. 따라서 조직과 관계의 빠른 적응에 초점을 둔 본사형 멘토링만으로는 부족하며, 각 법인의 HR이 직무 OJT를 직접 관리하고 표준화하는 방식으로 멘토링/버디 프로그램을 구성했습니다.

우리가 가져야 할 세 가지 질문

이 모든 논의를 실행으로 옮기기 전, HRD 담당자와 해외 법인장은 스스로에게 세 가지 질문을 던져야 합니다.

1. 우리 법인의 4년 뒤 모습은 무엇인가?

지금의 채용 전략이 4년 뒤 어떤 조직을 만들지 상상해 보면 더욱 명료해집니다. 경력직으로만 채운 조직은 단기 운영에는 익숙하지만, 조직 문화의 연속성과 자생력은 약해집니다. 신입사원이 없는 조직은 늙어갑니다. 이 원칙은 본사와 해외법인 모두에 적용되는 보편 원칙입니다. 다만 해외법인에서는 규모와 인프라의 제약 때문에 이 균형이 더 쉽게 무너지고, 그 결과 신입 육성이 후순위로 밀리기 쉽습니다.

2. 우리는 '육성 역량'을 조직 자산으로 축적하고 있는가?

신입사원 육성이 특정 선배 개인의 선의에 의존한다면, 그 사람이 떠나는 순간 모든 것이 리셋됩니다. 육성 프로세스가 문서화되고, 멘토링이 제도화되며, 측정 지표가 관리되고 있는가? 이것이 조직 역량입니다.

3. 본사 HRD는 '지원자'인가 '방관자'인가?

법인의 자율성을 존중한다는 명목으로 방치하고 있지는 않은가? 본사 HRD의 역할은 직접 교육하는 것이 아니라 최소 기준을 설계하고, 도구를 제공하며, 효과를 측정하도록 돕는 것입니다. 이 질문들에 대한 답이 결국 해외법인의 미래를 결정합니다.

당장의 편의와 미래의 지속가능성

국내든 해외든 신입사원을 키운다는 것은 단순히 인력을 보충하는 일이 아닙니다. 조직의 미래를 준비하는 일입니다. 당장은 경력직이 편할 수 있습니다. 즉시 전력이 되어 주고, 육성 부담도 적고, 단기 성과도 빠릅니다. 하지만 그 선택이 쌓일수록 조직은 단기 운영에는 익숙해지되 장기적 자생력은 약해집니다. 반면 신입사원 육성은 당장 더 많은 수고를 요구합니다. 하지만 그 과정을 통해 조직은 살아 숨 쉬고, 선배는 리더로 성장하며, 조직 문화는 다음 세대로 전승됩니다.

당장 편한 선택과 4년 뒤를 준비하는 선택. 해외법인의 지속가능성은 바로 그 선택에 달려 있습니다.