🥕HR캐스터 : 경쟁력을 갖춘 조직의 비결, '일의 의미'를 높이는 방법은?

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2023. 6. 13.

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Global HR Trend

"직원 행복의 핵심은 전진의 법칙(Progress Principle)이라고 합니다.

일의 의미를 높일 수 있는 방법,

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6월 [Global HR Trend]는

'일의 의미'의 중요성과

HR이 조직 내에서 해당 키워드에 주목하고 있는 이유를

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✔ '일'과 '일의 의미'의 개념

✔ '일의 의미'의 중요성, HR이 조직 내에서 주목해야 하는 이유

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일의 의미의 중요성을 깨닫고

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간추린 HR 인사이트

"여러분께서는 지금 맡으신 일을 하는 이유에 대해

얼마나 납득을 하고 계신가요?

‘일의 의미성(Work Meaningfulness)’에 대해 알아봅니다."

일을 넘어 삶의 만족까지 지향하는 일의 의미성(Work Meaningfulness)

최근 한 HR 담당자 모임에서 “요즘은 팀장님들, 리더들이 팀원들에게 매번 ‘이 일을 왜 하는지’ 설명해 주는 것을 많이 힘들어하신다”는 이야기를 나눈 적이 있습니다. 이 이야기를 들으면서 작년에 첫 회사에서 이직을 결심했던 시기가 떠올랐습니다. 30대 그룹 안에 들어가는 대기업이었고, 교육담당자로서 일하면서 많은 것을 경험하고 성장할 수 있었던 회사였지만, 일하는 과정에서 ‘왜 하는지’를 스스로도 납득하지 못하는 경우들이 점점 생겨났습니다.

이유를 납득하지 못하는 일들, 그럼에도 어쨌든 해야만 하는 일들이 점점 늘어나면서 제 업무 태도는 점점 부정적으로 변했습니다. 자기 자신도 설득하지 못하는 일이었으니 어떻게 보면 당연한 결과겠죠. 그렇게 조직을 떠나고, 완전히 다른 문화를 가진 조직으로 옮기게 되었습니다.

이 글을 보시는 여러분께서는 지금 맡으신 일을 하는 이유에 대해 얼마나 납득하고 계신지 궁금합니다. 일을 해야 하는 이유에 대해 충분한 공감대를 형성한 상태에서 일하고 계신가요? 아니면 조금은 공감하기 어렵더라도 경영진이나 리더들이 충분히 고민 끝에 의사결정한 것이니 따라야 한다고 생각하고 계신가요? 조직의 다른 구성원들은 일의 의미 대해 얼마나 공감하고 있나요? 혹시 그 의미에 공감하지 못할 때는 문제 제기를 하거나, 다른 일하는 방식을 제안할 수 있나요? 이 질문들은 ‘일의 의미성(Work Meaningfulness)’과 관련 있다고 볼 수 있습니다.

대퇴사, 조용한 사직 그리고 일의 의미성

‘대퇴사(The Great Resignation)’, ‘조용한 사직(Quiet Quitting)’은 이미 익숙한 신조어일 텐데요. ‘일에 대한 몰입이나 열정 없이 오직 최소한의 주어진 일만 하겠다’는 조용한 사직은 조직 입장에서 보면 인건비 부담은 그대로이면서 생산성은 매우 낮아지는, 그야말로 최악의 상황이라고 생각합니다.

한국에서도 이 현상은 심화되고 있습니다. 2022년 딜로이트 조사에 따르면 한국 Z세대 37%, 밀레니얼 세대의 36%는 ‘개인이 믿는 윤리에 기반해 직장 또는 직무를 거부한 적이 있다’라고 답했으며, 특히 리더급 MZ세대의 거의 절반(46%)이 개인의 윤리에 기반해 직장이나 직무를 거부한 적이 있다고 답했습니다.

조용한 사직의 핵심은 ‘자신의 일에서 의미를 찾지 못하는 것’입니다. 2017년 미국 밀레니얼 세대 대학생을 대상으로 한 연구에서는 의미 있는 일(Meaningful work)을 하는 것이 다른 10가지 가치 중에서도 가장 높은 위치를 차지했습니다(Allan, Owens, & Duffy, 2017). 이 연구에 따르면 미국의 밀레니얼 세대는 ‘일의 의미성(Work meaningfulness)’과 ‘대의에 대한 기여(Contribution to a greater good)’가 미래 수익, 흥미나 특권보다도 중요한 가치가 있다고 여깁니다. 또한 조사 대상 중 95% 이상의 학생들이 의미 있는 일을 원하고 있다고 응답했습니다. 다시 말해 오늘날의 구성원들은 자신의 일에서 의미를 찾고자 하고, 그것이 충족되지 못한다면 언제든 조용한 사직 상태가 되거나 직장을 떠난다는 것이죠.

일의 의미성은 무엇인가요?

앞서 살펴본 일터 환경의 변화 속에서 최근 일의 의미성(Work Meaningfulness) 개념이 새롭게 조명 받고 있습니다. 일의 의미성은 개인이 자신의 일에 의미가 있고, 개인적 성장을 촉진하며, 공익에 기여한다고 느끼는 주관적인 경험을 의미합니다(Steger, Dik & Duffy, 2012). 최근 이루어진 여러 연구에 따르면, 일에서 의미성을 인식하는 구성원들은 더 강한 동기를 가지고 업무에 더 많은 시간과 노력을 투자합니다. 무엇보다 일의 의미는 개인의 심리적 건강에 긍정적인 영향을 주고, 스트레스 지수를 낮춥니다.

사람들은 일에서 의미를 찾으려는 기본적인 동기가 있습니다. 연구에서는 일의 의미성이 금전적 보상보다 더 중요한 동기로 나타나기도 했습니다(Spark & Schenk, 2001). 즉 구성원들이 일의 의미성을 깊이 공감하고 인지하는 것만으로도 충분한 직무 만족과 몰입의 이유가 된다는 것인데요. 이러한 일의 의미성을 크게 중요성, 목적, 자아실현이라는 3가지 차원에서 보는 프레임워크를 소개하려고 합니다(Martela & Pessi, 2018). 먼저 ‘중요성’ 차원은 개인이 자신의 일에 부여하는 내재적 가치의 양입니다. 다음으로 ‘목적’ 차원은 구성원들이 더 큰 선(善)에 기여한다고 인식하는 것으로 정의됩니다. 마지막으로 ‘자아실현’은 일이 개인의 정체성을 얼마나 잘 반영하는지를 나타냅니다. 결과적으로 일의 의미성은 구성원 개인이 지각하는 일에 대한 중요성이며, 이는 일을 통한 폭넓은 목적의식과 자아실현에서 나온다고 할 수 있습니다.

일의 의미성, 어떻게 만들 것인가?

지금까지 일의 의미성이 조직 구성원들의 몰입에 도움을 주고, 나아가 ‘조용한 사직’ 현상을 해결하는 데 실마리가 될 수 있다는 것을 확인했습니다. 그러면 실질적으로 일의 의미성을 공유하고 소통하는 조직은 어떻게 만들 수 있을까요? 조직에서 일의 의미성을 만들기 위해 참고하실 만한 몇 가지 개념을 공유해 드리려 합니다.

독일 경영컨설턴트 닐스 플래깅(Niels Pflaeging) 의 <언리더십>은 완전히 새로운 조직구조와 기업관을 제안하는 책입니다. 2011년 국내에 출간된 이후 많은 반향을 불러일으켰는데요. 닐스 플래깅은 기존의 기업을 구성하는 원리를 ‘알파기업’이라고 하고, 자신이 제시하는 새로운 기업관을 ‘베타기업’이라고 부르는데요. 알파기업의 기본적인 인간관은 거칠게 요약하자면 ‘인간은 근본적으로 일을 하기 싫어하는 존재이고, 그렇기 때문에 물질적인 보상과 관리를 통해 일을 시켜야 한다’는 것입니다. 반면 베타기업에서는 ‘인간은 본래 의욕적이며 자신의 능력을 펼치려는 의지를 갖고 있고, 그렇기 때문에 적절한 동기만 주어진다면 일을 통해 자아실현을 하고자 한다’고 봅니다. 사실 이것은 경영학 사상가 더글라스 맥그리거가 60년대에 제안한 X, Y 이론을 계승한 것입니다.

베타기업의 인간관에 따라 <언리더십>에서 그는 구성원들에게 계획과 지시를 전달할 필요가 없다고 주장합니다. 대신 우리가 왜 이 일을 해야 하는지, 의미를 공유하는 것이 가장 중요합니다. 이러한 의미만 전달될 수 있다면 구성원들은 스스로 성과를 거두기 위해 노력한다는 것입니다. 그리고 이것을 ‘의미접속’이라는 개념으로 제안합니다.

그렇다면 오직 의미만 전달한다고 해서 구성원들이 자발적으로 동기부여하고, 일에서 자신을 찾기 위해 업무에 매진할까요? 그렇지는 않습니다. 조용한 퇴사가 일어나는 조직에서도 아마 수많은 HR 담당자와 구성원들이 회사의 핵심가치와 사명, 비전을 전달하고, 인지하고 있을 것입니다. 진짜 변화는 실제 업무 현장에서 지시와 통제, 보고가 감소하고, 구성원들이 자율성을 이전보다 훨씬 더 보장받는다고 느낄 때 일어납니다. 여전히 실무자가 업무의 세세한 내용을 복잡한 결재 프로세스에 따라 보고하고, 중요한 의사결정에서는 소외되는 기존의 업무방식이 계속된다면 아무리 누군가가 일의 의미를 외쳐도 소용이 없을 것입니다.

또 다른 분들은 이렇게 생각하실 수 있을 것입니다. “체계적인 지시에 따라 업무가 수행되는지 보고하고 확인하지 않는다면 경영자와 리더의 역할은 무엇인가?” 이에 대해 닐스 플래깅은 베타기업에서 리더의 핵심적인 역할이 구성원들에게 새로운 기회를 제공하고, 잠재력을 끄집어낼 수 있도록 끊임없이 자극하는 것이라고 이야기합니다. 문제를 어떻게 해결할지 묻는 것이 아니라 문제에 가장 가까이 있는 사람을 찾는 것입니다.

미국의 경영 컨설턴트 마커스 버킹엄(Marcus Buckingham)과 기업인 애슐리 구달(Ashley Goodall)은 <일에 관한 9가지 거짓말>에서 비슷한 관점을 제시합니다. 보통 연말이나 연초가 되면 팀 리더들은 HR의 요청을 받아 그 해의 목표를 수립하는 작업에 착수합니다. 하지만 목표는 언제나 이론적이고, 추상적이며 빠르게 변하는 현실을 반영하지 못합니다. 결국 많은 시간을 들여 목표를 만들지만 목표 자체는 실제 일과 아무런 상관이 없는 사태가 발생합니다.

마커스 버킹엄은 이 책에서 최고의 기업은 목표를 전달하는 것이 아니라 의미를 전달한다고 말합니다. 좋은 목표의 유일한 기준은 목표를 추구하는 사람이 자발적으로 설정하는 것이고, 설정한 사람이 스스로 가치 있다고 여기는 것이어야 합니다. 따라서 ‘위에서’ 구성원들에게 부과한 목표는 진정한 목표라고 할 수 없습니다. 그렇기 때문에 조직은 목표보다는 의미를 전달하는 데 자원을 집중해야 한다는 것입니다. 이들의 주장 역시 구성원이 충분히 자발적으로 역량을 발휘할 수 있으며, 인위적인 목표를 설정해 억지로 이들을 조정할 필요가 없다는 인식에 기반하고 있습니다.

일의 의미성을 전달하는 것이 리더의 역할

앞서 말씀드렸던, ‘일을 하는 의미’를 계속 질문하는 팀원은 실은 굉장히 뛰어난 팀원입니다. 일의 의미성을 스스로 추구하는 것이니까요. 리더로서 해야 할 일은 구체적으로 우리가 무엇을 해야 하는지 알려주는 것이 아니라, 팀원의 ‘왜 이 일을 하는지’라는 질문에 충실히 답하는 것입니다. 사실 팀 리더뿐만 아니라 모든 조직이 구성원들에게 이 의미를 전달하는 데 집중해야 합니다.

그럼 리더나 HR 담당자들은 일의 의미를 구체적으로 어떻게 만들어 줄 수 있을까요?

한 가지 방법은 일의 의미를 구성원들이 발견하게 하는 것입니다. 모든 직무는 기본적으로 고객에게 서비스를 제공하고 있으며, 가치를 전달받는 대상이 있습니다. 영업이나 개발 부서는 외부 고객을 위해 일하고, 지원 부서는 내부 고객이 대상이라는 점이 다를 뿐이죠. 그렇다면 우리의 일이 내부 또는 외부 고객에게 어떤 가치를 제공하는지, 가치와 목적 중심으로 팀의 목표를 정의한다면 일의 의미를 발견하기 더욱 쉬울 것입니다. 예를 들면 교육팀의 역할을 ‘교육 기획과 운영’이 아니라 ‘구성원의 성장을 체계적으로 지원하여 조직의 성과를 강화한다’고 정의하는 것과 같습니다.

또 다른 방법은 업무의 가치를 직접 확인하게 해 주는 것입니다. 동영상에서도 언급되었듯 애덤 그랜트(Adam Grant)가 이끄는 연구진은 대학 발전 기금을 전화로 요청하는 상담원을 대상으로 연구를 실시했습니다. 연구진은 상담원과 발전 기금을 통해 혜택을 받은 학생을 만나게 해서 자신의 업무가 어떤 영향을 미치는지 확인하게 했습니다.

상담원과 학생이 만난 시간은 단 5분이었지만 효과는 매우 컸습니다. 상담원의 주당 전화 시간은 142% 증가하였고, 수익은 171%까지 올라갔습니다. 이런 업무는 그 특성상 누군가에게 부탁을 하고 대부분 거절을 당하므로 스트레스가 높을 수밖에 없습니다. 그러나 자신의 일이 어떤 가치를 갖는지 직접 확인한 상담원들은 업무 동기가 대폭 상승하고 업무 성과 역시 급격히 올라갔다는 것을 확인할 수 있습니다.

이는 긍정 피드백의 효과와도 일치합니다. 자신의 업무가 어떤 긍정적인 결과를 낳았는지에 대한 피드백을 받고 그 영향력을 실제로 확인할 수 있다면, 구성원들은 일의 의미를 충분히 느낄 수 있을 것입니다.

물론 이런 방식으로 업무를 바꾸는 것은 쉽지 않습니다. 일의 의미를 느낄 수 있는 방식으로 업무를 설계하기 위해서는 많은 고민이 필요하고, 팀장님들의 입장에서 때로는 기존의 리더십과 권위를 일정 부분 내려놓아야 하기도 합니다. 팀원 입장에서는 ‘내가 이렇게 결정해도 되나?’라는 의구심이 계속해서 따라다닐 수 있습니다.

그렇지만 구성원들이 정말로 일에 몰입하고, 끊임없이 변화하는 환경에 효율적이고 창의적으로 대응하는 경쟁력을 갖춘 조직을 지향한다면 오늘 소개해 드린 일의 의미성과 일하는 방식의 변화에 대해 한 번쯤 고민해 보시면 좋겠습니다.

참고문헌
HR 불레틴, 일의 의미? 창조가 아니라 발견하는 것
https://hrbulletin.net/purpose/%EC%9D%BC%EC%9D%98-%EC%9D%98%EB%AF%B8-%EC%B0%BD%EC%A1%B0%EA%B0%80-%EC%95%84%EB%8B%88%EB%9D%BC-%EB%B0%9C%EA%B2%AC%ED%95%98%EB%8A%94-%EA%B2%83/

Adam M. Grant, Elizabeth M. Campbell, Grace Chen, Keenan Cottone, David Lapedis, Karen Lee, (2007). Impact and the art of motivation maintenance: The effects of contact with beneficiaries on persistence behavior, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103(1), 53-67.

닐스 플래깅 (2011), 박규호 역, <언리더십: 자본주의 4.0 시대의 새로운 리더십 12>, 흐름출판
마커스 버킹엄, 애슐리 구달 (2019), 이영래 역, <일에 관한 9가지 거짓말>, 쌤앤파커스

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청정 에너지인 천연가스의 공급을 통한 국민생활의 편익 증진 및 복리 향상을 위하여 노력하는 KOGAS(한국가스공사)의 이성호 대리님의 인터뷰 내용입니다.

한국가스공사의 교육이념은 ‘투철한 사명의식을 바탕으로 에너지산업의 미래에 도전하는 창의적인 KOGAS인을 육성’하는 것입니다. 그리고 그러한 이념을 실천하기 위해 기반역량, 리더십역량, 직무역량, 글로벌 역량으로 나누어진 역량기반 교육체계를 구성하여 교육과정을 운영하고 있습니다.

개인역량 차원의 교육으로는 사내직무교육, 장ㆍ단기 외부위탁교육, 이러닝 교육지원 등 다양한 교육방법을 통하여 각 분야별 직무전문성을 기르도록 지원하고, 어느 누구나 글로벌 사업에 참여할 수 있도록 상시에 전직원 대상 글로벌 교육을 운영하고 있는 한국가스공사의 구체적인 교육 사례가 궁금하다면! 아래 링크를 통해 자세한 내용을 확인해 보시기 바랍니다.😉

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