리더십 개발에 대한 새로운 관점: 본질적인 변화를 위한 여정

빠르게 변화하는 현장에서 조직의 성공과 구성원의 성장을 위해 치열하게 고민하는 HRD 담당자 여러분, 반갑습니다. 특히 조직의 미래를 이끌어갈 리더 육성과 개발에 힘쓰는 분들과 오늘 깊은 이야기를 나누고자 합니다.

리더십 개발 업무를 하다 보면, 우리는 늘 하나의 본질적인 질문에 멈춰 서게 됩니다.

"어떻게 하면 리더가 실제로 변하는 장면을 만들어낼 수 있을까?"

세상에 지식과 방법론이 넘쳐나지만, 정작 교육장을 나선 리더 한 사람이 현장에서 달라지는 순간을 목격하기란 여전히 쉽지 않은 과제입니다. 저 역시 수많은 프로그램을 설계하고 운영하며, 리더십 개발이 단순한 '교육'의 문제를 넘어 리더와 팔로워의 관계, 그리고 조직의 맥락을 함께 읽어야 하는 섬세한 여정이라는 사실을 깨닫게 되었습니다.

현장 경험을 통해 얻은 리더십의 진실

다양한 프로그램을 운영하며 리더십에 대한 제 관점은 점차 입체적으로 확장되었습니다.

1. 리더십은 '합주'이며, 팔로워십을 이끌어낸다

효성에서 운영했던 [AXSA Coach 팀장과정]은 그 배움의 첫 문을 열어준 경험이었습니다. 이 과정은 리더가 자신이 해야 할 행동을 명확히 인식하고, 팀원들과의 상호작용을 통해 변화를 만들어가는 것에 집중했습니다. 흥미로웠던 점은 리더의 행동만 바뀌는 것이 아니라, 그 변화가 자연스럽게 팔로워십을 이끌어내고 팀의 분위기와 성과까지 바꾸는 흐름으로 이어졌다는 것입니다. 리더십은 리더 한 사람의 독주가 아닌, 리더와 팔로워가 함께 조율하며 만들어가는 ‘합주’라는 진실을 그때 처음 깊이 실감했습니다.

2. 스킬 이전에 '리더 개인의 마음 회복'이 출발점이다

이후 진행한 [팀장의 길, 아프니까 팀장이다] 프로그램은 또 다른 차원의 배움을 안겨주었습니다. 팀장들은 대부분 자신의 감정과 부담을 홀로 삭이며 버티고 있었고, 누군가 그 마음을 진심으로 들어주는 경험만으로도 리더로서의 정체성이 단단해지는 모습을 보았습니다. 스킬이나 기법 이전에, 리더 개인의 마음을 회복하고 인정해 주는 일이야말로 리더십의 진정한 출발점이라는 사실을 알게 되었습니다.

3. 리더십은 복합적인 영역이다

이어 KIA에서 [Kingpin 리더십 모델]을 개발하고 운영하면서, 리더십을 바라보는 제 관점은 더욱 입체적으로 확장되었습니다. 리더십을 ‘Leading Self, People, Business, Change’의 네 가지 영역으로 구조화한 이 모델은, 리더가 조직 속에서 어떤 역할을 수행해야 하는지 그 지향점을 명확히 보여주는 프레임워크가 되었습니다. 리더 자신의 정체성을 다루는 것에서부터 구성원과의 관계 형성, 비즈니스 성과 창출, 그리고 조직 변화의 촉진까지. 리더십은 단일한 역량이 아니라 여러 층위에서 조화롭게 길러져야 하는 복합적 영역임을 확인하는 계기였습니다.

리더십 개발의 핵심 흐름과 재정의

이러한 현장 경험과 연구 과정이 쌓여, 저는 리더십 개발의 분명한 흐름을 읽게 되었습니다.

1. 시계열적 프로세스: 관계와 맥락의 산물

리더십은 특정 순간의 행동이나 스킬이 아닙니다. 리더 개인의 성장, 팔로워의 지지와 신뢰, 그리고 조직의 맥락이 겹겹이 쌓이며 형성되는 시계열적인 프로세스입니다. 이 과정을 이해하지 못한 채 설계하는 리더십 개발은 변화가 일시적인 현상에 그칠 수밖에 없습니다.

2. 역동적 상호작용: 리더-팔로워-목표

리더십을 '개인의 능력'으로만 바라보는 시각에서 벗어나야 합니다. 리더십은 언제나 리더, 팔로워, 그리고 공동의 목표가 만들어내는 역동적 상호작용의 흐름 속에서 드러납니다. 같은 리더라도 팔로워, 팀 분위기, 조직 구조에 따라 전혀 다른 모습으로 보일 수 있습니다.

3. 긴 호흡의 설계: 리더의 생애주기

리더십은 단기 강의 몇 번으로 완성되는 것이 아닙니다. 온보딩 시기의 작은 경험, 첫 리더 역할의 두려움, 어려운 관계를 통한 배움 등 리더의 생애주기를 따라가는 긴 호흡의 설계가 중요합니다.

4. 팔로워십의 중요성: 절반의 리더십

오랫동안 리더십 담론에서 소외되어 왔던 ‘팔로워십’을 중심에 두어야 합니다. 팔로워의 기대와 해석, 그리고 역할 정체성이 리더십의 절반을 결정합니다. 팔로워십을 함께 설계하지 않는 리더십 개발은 늘 미완성으로 남습니다.

5. 실패 메커니즘의 이해

리더십 탈선은 특정 개인의 결함이라기보다, 관계와 조직의 맥락이 만들어내는 예측 가능한 패턴일 때가 많습니다. 실패를 이해하는 일은 더 건강한 리더십 생태계를 설계하기 위한 중요한 출발점입니다.

궁극적으로 리더십 개발은 완벽한 역량 모델이나 능숙한 스킬보다는, 리더로서의 단단한 정체성, 팔로워에 대한 이해와 배려, 신뢰를 쌓아가는 시간, 그리고 조직 목표를 함께 만들어가는 역동적인 프로세스라고 생각합니다.

결실: 경험과 연구결과를 정리한 《리더십개발론》

이러한 관점을 정리하고 싶다는 마음이 자연스럽게 《리더십개발론》이라는 책으로 결실을 맺게 되었습니다. 이 책은 새로운 이론을 제시하기보다는, 현장에서 끊임없이 던져온 질문들, 즉 “리더는 어떻게 성장하고, 팔로워와의 관계는 어떻게 변화하며, 조직은 그 성장을 어떻게 도울 수 있는가?"에 대해 조금 더 깊고 단단한 언어로 정리해보고자 했던 시도입니다.

리더십 개발의 새로운 설계를 고민하고 계신 분들께 이 책이 작은 안내서가 되길 바라며, 지속적인 소통을 통해 아직 밝혀지지 않은 새로운 영역에 대한 탐색도 함께 해 나갈 수 있기를 고대합니다. 

심리적 안전감과 포용적 문화가 만들어내는 조직 학습의 힘

조직은 늘 ‘사람’으로 완성됩니다. 그리고 사람에 관한 문제는 때로는 아주 작은 순간(말 한 마디, 질문 하나)에서 그 조직의 문화적 성숙도를 드러내곤 합니다. 저는 여러 회사를 옮기며 경험한 두 개의 ‘턱’ 막히는 순간을 통해, DEI와 심리적 안전감이 조직 내에서 어떤 의미를 가지는지 다시 생각하게 되었습니다.

익숙한 문법이 깨지는 순간

첫 직장은 당직이 당연한 조직이었습니다. “휴일 당직은 돌아가며 맡는 것”, “당직은 업무 연속성을 위해 필요한 것”이라는 문법이 너무나 자연스러웠습니다. 그런데 대기업으로 이직한 뒤, 팀 상견례 자리에서 저는 첫 번째 충격을 경험했습니다. 휴일에 개인 일정이 있어 당직 여부를 조심스럽게 묻자 돌아온 답은 단 한 문장이었습니다.

“당직이… 뭐예요?” 잠시 당황한 저는 당직의 정의를 설명했습니다. 그러나 이어진 질문은 더 강렬했습니다. “왜 그걸 휴일에 해야 하죠? 월요일에 하면 안 되나요?” 그 순간, 제가 지난 몇 년간 아무런 의심 없이 받아들였던 조직의 ‘당연한 문법’이 흔들렸습니다. 조직문화는 이렇게 사람을 통해 깨집니다. 어쩌면 어떤 문화는 구성원의 자발성과 생산성을 보장하기보다, 그저 오래 유지됐기 때문에 “그렇게 해왔기 때문”에 남아있는 경우가 많다는 사실도 말입니다.

포용의 진짜 의미를 일깨워준 매니저

외국계 회사로 옮기고 새로운 프로젝트 리드를 맡았을 때, 두 번째 ‘턱’ 막히는 순간이 찾아왔습니다. 조직의 주요 리더들이 참석하는 전사 전략회의에서 프로젝트 중간 성과를 발표해야 하던 날, 갑작스런 고열로 컨디션이 좋지 않았습니다. 매니저는 회의 준비 중이던 저를 여러 번 살펴보며 컨디션을 세심하게 확인했습니다. 잠시 뒤 그는 이렇게 말했습니다.

“오늘 발표는 네가 빛날 기회라고 생각해. 그런데 컨디션이 100%가 아닐 것 같아서 미뤘어. 오늘은 푹 쉬고, 다음 주 일정은 내가 조율할게.” 이 경험은 저에게 ‘포용’이 무엇인지 가장 명확하게 이해하게 만든 순간이었습니다. 조직이 구성원을 ‘성과를 내는 사람’ 이전에 ‘하나의 인간’으로 대하는 것. 심리적 안전감이란 바로 그 지점에서 시작된다는 것을 저는 그때 처음 실감했습니다.

DEI는 사소한 배려가 아니라, 고성과 문화를 만드는 구조적 힘

구글이 아리스토텔레스 프로젝트에서 발견한 팀 성과의 핵심 요인도 바로 이것입니다. 조직이 구성원에게 묻는 질문이 바뀔 때, 문화를 구성하는 ‘전제’가 달라집니다. “왜 그걸 해야 하지?”와 “그렇게 해왔기 때문이다”의 차이는 조직의 성숙도를 가르는 기준입니다.

또한 매니저의 역할 역시 지시·관리의 범위를 넘어, 구성원이 자신의 잠재력을 발휘할 수 있도록 ‘공간’을 만들어주는 코치로 확장되고 있습니다. 이 두 가지는 DEI·조직문화·리더십 개발이라는 별개의 주제가 아니라, 결국 한 지점, 사람을 사람답게 대하는 문화에서 만납니다.

‘한국식 질문’을 던지는 나를 발견하며

캐나다 출신 영어 선생님과 오래 수업을 하며 제가 자주 묻던 질문이 있었습니다. “캐나다 사람들은 저녁에 주로 뭘 먹어?” 그때마다 선생님은 웃으며 이렇게 대답하곤 했습니다. “캐나다 사람은 정말 다양한데… 어떻게 한 문장으로 말할 수 있겠어요?” 그 대답을 들을 때마다 저는 깨닫습니다. 수년 동안 DEI, 조직문화, 글로벌 리더십을 공부해왔지만, 저 역시 어느 순간 편견과 익숙한 사고틀로 질문하고 있었다는 사실을 말입니다.

HRD가 던져야 할 질문

이 두 경험은 저에게 하나의 메시지를 남겼습니다. 조직을 움직이는 건 거대한 전략이나 복잡한 제도가 아니라, 일상의 작은 순간에 담긴 ‘문화의 디폴트 값’입니다. 그리고 HRD의 역할은 그 ‘디폴트 값’을 바꾸는 일입니다.

• 우리는 구성원이 질문할 수 있는 조직을 만들고 있는가?
• 우리는 ‘당연한 관행’이 아니라 ‘의미 있는 이유’를 근거로 제도를 설계하고 있는가?
• 우리는 구성원이 실패해도 안전한 조직을 만들어주고 있는가?
• 우리는 리더를 ‘관리자’가 아닌 ‘성장을 돕는 코치’로 양성하고 있는가?

DEI는 따로 존재하는 정책이 아니라, 조직의 언어·관계·의사결정에 스며드는 보이지 않는 인터페이스입니다. 그리고 HRD는 그 인터페이스를 디자인하는 역할을 맡고 있습니다.

마무리하며

제가 경험한 ‘턱’ 막히는 순간들은 결국 조직문화의 성숙도를 보여주는 리트머스지와도 같았습니다.
그리고 그 순간들은 HRD가 추구하는 핵심 목표(조직의 학습을 활성화하고, 구성원이 잠재력을 발휘하도록 만드는 구조)가 무엇인지 다시금 떠올리게 했습니다. 조직은 ‘사람’을 통해 변합니다. 그리고 변화는 늘 아주 사소한, 그러나 본질적인 질문에서 시작됩니다.

당신의 조직은 오늘, 어떤 질문을 던지고 있나요?