작년에 이어 새해에도 ’AI’가 가장 큰 화두가 되고 있다. 실제로 일상생활에서나 업무를 하면서도 이제 AI 없이는 원하는 결과물을 만들지 못할 정도로 익숙해졌다. 예전에는 엄두도 못 냈을 데이터 분석이나 자료 조사, 이미지/동영상 생성까지, AI를 활용하기 시작하면서 전문가의 도움 없이 해낼 수 있는 업무의 범위도 확장되었다.

하지만 기술이 고도화되고 편리해질수록 마음 한 켠에는 ‘혹시 내가 하고 있는 일도 언젠가 AI에게 빼앗길까?‘라는 불안감이 드는 것도 사실이다. 5년 후, 10년 후 내가 하던 업무가 없어질 수도 있는 상황에서 커리어 개발을 생각하는 것도 더 어려워졌다. 그럴수록 사람만이 할 수 있는 일의 가치는 더 중요하게 여겨질 것이며, HRer는 ‘사람’이 중심이 되는 업무를 하는 사람으로서 자기 자신과 구성원들의 커리어를 생각할 때 새로운 관점으로 접근할 수 있어야 한다. 

나의 가치가 중심이 되는 커리어 개발 - 프로티언 커리어

‘프로티언 커리어(Protean Career)’란 개념은 더글라스 홀(Douglas T. Hall) 보스턴대 교수가 제시한 것으로, 프로티언은 환경에 따라 모습을 자유자재로 바꾸는 그리스 로마 신화 속 프로테우스에서 착안한 것이다. 급변하는 환경 속에서 조직 중심의 경력 모델이 아닌, 개인이 자신의 가치와 성장에 초점을 두고 주도적으로 커리어 개발을 해 나가야 된다는 것이 핵심이다.

예를 들어, 인사팀으로 입사해서 연차에 맞춰 진급을 하고, 팀장이 되고 임원이 되는 것이 목표가 아니라 ‘사람의 잠재력을 끌어내고 동기부여 하는 전문가‘와 같은 내면의 목적을 세울 수 있어야 하는 것이다. 그러기 위해서는 조직 내에 정해져 있는 커리어 로드맵을 수동적으로 받아들이는 것이 아니라, AI를 파트너로 삼아 자신의 커리어를 스스로 고민하고 확장하려는 능동적인 태도가 필요하다. 

HR에서 AI가 할 수 없는 영역은 무엇일까

AI가 데이터 분석이나 반복적인 행정 업무의 부담을 덜게 해준 만큼, HRer는 사람만이 할 수 있는 것이 무엇인지 고민하고, 인간 고유의 영역에 집중해야 한다. 첫째, 맥락을 읽고 공감하는 역할은 사람만이 할 수 있다. AI가 구성원들의 이직률이나 성과 지표를 계산하고 분석할 수는 있지만, 그런 결과가 발생한 정서적인 맥락까지는 읽어낼 수 없다. HRer는 데이터 이면에 있는 미묘한 갈등 혹은 구성원 간의 관계에서 일어나는 역동, 감정선을 읽고, 사람들 간에 발생하는 다양한 문제들을 조율할 수 있어야 한다.

둘째, 사람을 중심에 두고 윤리적인 판단을 할 수 있어야 한다. AI는 과거에 학습된 데이터를 바탕으로 판단을 내리다 보니 과거의 데이터에 편향된 결과를 도출할 가능성이 있으며, 여전히 원인을 알 수 없는 오류도 종종 발생하곤 한다. HRer는 우리 조직이 중요하게 생각하는 가치와 AI가 내린 결론이 부합하는지 끊임없이 질문하고 검증할 수 있어야 하며, 의사결정이 이루어진 과정이나 결과에 대해 구성원을 설득하는 역할도 해야 한다.

셋째, 우리 조직의 문화를 만들고 가치를 전파하는 스토리 텔러가 되어야 한다. AI는 현재 조직문화를 어떠한 기준에 따라 진단하고 분석할 수는 있어도, 문화를 만들거나 가치를 전파할 수는 없다. 문화는 하나의 형태로 정해진 것이 아니라 구성원들이 느끼고 믿는 무형의 것이기에 더더욱 사람만이 할 수 있는 역할이 많다. 조직이 지향하는 가치를 구성원들에게 전하고 마음을 움직여서 문화를 만들어 나가는 것이야말로 HRer가 할 수 있는 가장 본질적이면서도 고차원적인 업무일 것이다.

HR 커리어 리빌딩 3 Step

2026년 새해를 맞아 커리어를 새롭게 바라보고 개발할 수 있는 실천 Tip을 공유하고자 한다.

나의 커리어에 대해 혹은 내가 하고 있는 일에 대해 글을 써보는 것만큼 좋은 성찰 방법은 없을 것이다. 다만, 본격적인 글쓰기가 부담스럽다면 간단하게 커리어 로그(log)를 작성해 보는 것도 도움이 된다. 매주 단위로 나의 성과(ex. 새롭게 시도한 일, 내가 AI보다 잘한 것 등)를 기록하고, 자신의 강점을 정리하다 보면 앞으로 집중해야 할 분야, 확장 가능성이 보일 것이다.

AI에 대체되지 않으려면 AI를 나의 파트너로 만들어 자유자재로 활용할 수 있어야 한다. 유능한 인턴을 고용했다고 생각하고, AI가 잘하는 영역(데이터 분석/활용, 자료 조사 등)을 전략적으로 활용해야 한다. 또한 프롬프트 작성부터 비판적으로 감수하는 능력까지, 최종 의사결정자로서 역량을 발휘할 수 있도록 AI 활용 방법을 학습하는 것이 중요하다.

다른 조직의 사람들을 만나 의견을 나누는 것은 그만큼 다양한 가치관과 커리어를 접할 수 있는 좋은 기회이다. 다양한 커뮤니티에서 사람들을 만나다 보면, 자신이 중요하게 생각하는 가치에 대해 객관적으로 바라볼 수 있는 연습을 할 수 있을 것이다. HR 업무와 관련이 있는 곳부터 전혀 관련이 없는 곳까지, 새해에는 나의 안전지대를 벗어나 새로운 커뮤니티에 찾아가 보는 것을 추천한다.

나만의 커리어 스토리를 쓰자

AI와 인간이 구별되는 지점은 ‘자기만의 스토리가 있는가’ 라고 생각한다. 나만의 커리어 서사를 가진 사람이라면 AI에 대체되는 것을 걱정하지 않고, 기술을 활용하여 자신의 가치를 확장해 나갈 수 있을 것이다. 새해에는 AI가 대신해 준 일들을 어떤 새로운 일로 채워 나갈지, 잠시 스마트폰은 내려두고 글로 써보는 시간을 가져보자. 사람만이 할 수 있는 HR의 새로운 영역이 많이 열리는 새해가 되기를 기대해 본다.

기업데이터연구소 CEO스코어의 조사에 따르면, 국내 10대 그룹의 해외 생산법인 자산 규모는 2016년 209조 1,608억 원에서 2024년 490조 7,083억 원으로 8년 만에 135% 증가했다. 특히 2017년 트럼프 1기 행정부 출범 이후 글로벌 생산기지가 중국에서 미국으로 빠르게 이동하고, 2기 행정부의 관세·안보 정책과 3,500억 달러 규모 대미 투자 MOU로 한국 기업의 미국 투자는 지속적으로 확대될 전망이다. 과거에는 저렴한 노동력 확보와 생산 거점 다각화에 초점을 맞췄다면, 현재는 글로벌 공급망 재편, 미·중 갈등 대응, 첨단 산업의 선진 시장 진출과 경쟁력 강화가 주요 목적이 됐다. 이와 함께 AI와 디지털 트랜스포메이션으로 인한 기술 변화는 경영 전반에 새로운 도전을 가져오고, 구성원의 역량이 기술 속도를 따라가지 못하는 ‘스킬 갭’ 문제를 확대하고 있다. 이러한 상황에서 한국 기업이 점검해야 할 핵심 과제가 바로 법인 현장의 체계적인 OJT 구축이다. 기존의 주재원 중심 정보 소통과 문제해결 구조는 첨단 산업 진출과 현지 비숙련 근로자 증가, 성장 지향 세대의 새로운 기대 등을 고려해 법인 현지화와 경쟁력 강화 관점에서 다시 점검되어야 한다.

체계적 OJT의 개념과 중요성

해외에 진출한 대부분의 기업은 고유의 과업과 절차에 대한 상세한 매뉴얼 및 교육자료를 기반으로 현지 인력에 대한 OJT를 실시하고 있다. 그러나 실제로는 많은 기업의 OJT가 세부 조직 단위에서 체계나 계획 없이 이루어지며, 특히 해외법인의 경우 현지 인력의 역량 수준과 경험, 교육자료에 대한 문화적 이해 차이를 충분히 고려하지 못한 채 여전히 국내에서 제작된 자료와 교육 방식을 그대로 적용하는 경우가 많다. 뿐만 아니라 초보 직원 육성의 핵심 주체인 주재원에게 과도한 업무가 집중되면서 교육의 질이 저하되고 기대한 성과를 얻지 못하는 상황도 빈번하게 발생한다. 이러한 한계를 극복하기 위해 기업은 변화하는 비즈니스 환경과 기술, 그리고 현지의 문화적 특성을 면밀히 반영해 기존 OJT 체계를 정기적으로 점검하고 분석·개선함으로써 현장의 OJT를 지속적으로 체계화할 필요가 있다.

체계적 OJT 개념은 1987년 로널드 제이콥스 박사에 의해 처음 도입됐다. 그는 S-OJT를 ‘숙련된 직원이 초보 직원의 업무 단위별 역량 개발을 위해 근무 현장 또는 이와 유사한 장소에서 교육훈련을 실시하는 체계적인 프로세스’로 정의한다. 여기에는 사전에 계획된 교육 일정표와 모듈별 교안·교재, 구조화된 평가 방법, 자격 인증을 받은 강사 등 구체적 운영 요소가 포함된다. 체계적이고 강력한 OJT 프로그램은 신규 구성원의 직무 역량 향상과 기업 생산성 증대, 조직문화 적응력 강화, 인력 리텐션 제고 등 다방면에서 효과를 발휘하며, 장기적으로 기업의 경쟁력 강화로 이어진다. 실제로 미국의 인적자원 전문 리서치 기관인 버신 앤 어소 시에이츠의 연구에 따르면, 강력한 영향력을 갖춘 학습 조직은 그렇지 않은 조직에 비해 직원 생산성이 37% 높고, 고객 요구 대응력은 34%, 고품질 제품 제공 능력은 26% 향상되며, 미래 수요를 충족할 기술을 보유할 가능성도 58% 더 높은 것으로 나타났다. S-OJT의 또 다른 중요한 이점은 안전성 향상이다. 팀이 충분히 훈련되고 실무 사례가 문서화되어 있으며, 양질의 작업이 일관되게 수행될수록 현장의 안전사고 발생률은 자연스럽게 감소한다. 또한 각 조직 단위에서는 상사와 구성원 간의 긴밀한 협력과 피드백을 통해 자연스러운 팀워크와 커뮤니케이션이 촉진되고, 이를 기반으로 직무별 특성화 및 개별 맞춤형 운영이 가능해진다. 이러한 과정은 법인 구성원의 리더십 역량을 강화하고 업무 절차를 구조화해 조직 내부의 지식 승계에도 기여한다. 결국 우리 기업들이 치열한 글로벌 경쟁에서 앞서 나가기 위해서는 장비나 기술에 투자하는 것만큼 사람에 대한 투자도 중요하다는 것을 명확하게 인식하고, 업무 현장에서 실질적으로 작동할 수 있는 OJT 체계를 갖춰야 한다.

한국 해외법인의 OJT 장애요인과 대응 전략

체계적 OJT가 갖는 다양한 장점에도 불구하고, 실제 법인의 업무 현장에서는 이해당사자 모두가 각자의 입 장에서 아쉬움을 느끼는 것이 현실이다. 이와 관련해 한국 법인의 해외 진출 과정에서 체계적 OJT를 저해하는 요인을 개인적·조직적·문화적 관점에서 살펴보고, 대응 전략을 제시한다.

OJT 담당자에 대한 강사로서의 역량 강화

OJT는 그 특성상 교육을 담당하는 선임 직원이나 멘토의 역량에 따라 교육 품질이 크게 좌우되므로 일정한 교육 수준을 유지하기 어려울 수 있다. 따라서 효과적인 OJT를 위해서는 훈련가나 강사에 대한 학습 원리, 교수 설계, 교안 구성, 내용 전달, 그리고 작업 관계에 대한 전반적인 역량 교육이 필요하다. 제조업의 많은 기술전문가 주재원은 본인이 암묵적으로 가지고 있는 기술 노하우를 형식화해 현지인에게 효과적으로 전달하는 데 많은 어려움을 겪는다. 특히 한국인의 고 맥락적 소통 방식은 단순히 언어적 소통에만 해당하는 것이 아니라, 사고 및 문서 작성에서도 나타나기 때문에 중의적이거나 함축적으로 표현돼 현지인의 이해도를 떨어뜨리는 경우가 많다. 따라서 기본적인 성인 학습자의 특성을 이해하고, 명확한 학습 목표 설정 후 본인의 직무를 단위별로 분석해 적절한 작업 지시서로 만들어내고 문제 해결의 과정을 체계적으로 기획하고 가르칠 수 있는 역량을 향상시켜야 한다. 강사 역량 강화 과정은 GHR 조직이 주도해 개발·운영하고, 주재원뿐만 아니라 현지의 주요 리더에게도 전파해 OJT와 관련한 주재원의 업무 부하를 분산시키고, 현지 리더 육성 프로그램으로도 활용될 수 있다. 신설 및 증설 법인의 경우 한국에서의 단기 기술지원 출장자에 의해 설비나 기술적 업무를 지원하는 경우가 많은데, 출장 이후에도 현지인 동료가 스스로 대응할 수 있도록 전문 지식 전수에 대한 미션을 부여해 관리하고 강사로서의 기본 역량 교육을 제공하는 것 또한 OJT 체계화에 기여할 수 있다. 도요타의 경우 일본 본사에서 숙련된 현장 작업자를 ‘기술 전수 강사’로 선발 및 육성 후 해외법인에 파견해 현지 직원과 함께 작업하게 하고 있으며, OJT뿐만 아니라 현지 직원에게 모범을 보여 도요타의 기업문화를 전파하는 역할 또한 수행하고 있다.

현지 문화와 구성원에 대한 철저한 선행 분석

제조업의 해외 진출 시 국내의 생산 거점과 동일 또는 유사한 설비와 프로세스로 진행하는 경우가 많다. 이 경우 국내에서의 업무 및 설비 매뉴얼, 작업지시서 등이 단순 번역을 통해 해외법인의 OJT 자료로 활용되곤 한다. 그런데 한국인의 관점으로 만들어진 매뉴얼과 교육자료는 현지인의 학력 수준, 관련 업무 경험, 문서에 대한 이해도로는 매우 까다롭게 인식된다. 일례로 특정 국가/도시의 경우 문맹률이 상대적으로 높거나, 우리의 사업에 전혀 관련이 없는 1차 산업 및 단순 서비스업에 종사하는 경우 생산 프로세스 및 복잡한 교육자료에 대한 이해도가 매우 떨어지는 모습을 보인다. 실제로 해외법인 생산직군 입문교육 시 2~4주간 사칙연산 등 기초 수학, 산업 공구 이해, 작업지시서 이해 등 기본적인 지식에 대한 이론 및 사전 실습 후 현장 OJT에 투입한 경우도 있다.

따라서 한국에서 제작된 제반 매뉴얼 및 교육자료는 단순 번역에 그치지 않고, 엔지니어용과 단순 작업자용과 같이 교육 대상자에 따라 구분·설계하는 등 철저히 현지인의 관점에서 분석할 필요가 있다. 또한 파견된 주재원과 현지 리더의 피드백을 반영해 지속적으로 개선함으로써 교육의 실효성을 높여야 한다. 특히 제조업 전반에 스마트 팩토리가 확산되고, 일부 전문 교육기관에서 이미 온라인 S-OJT 플랫폼을 제공하고 있는 만큼, 시각화·디지털화된 OJT 교육자료의 제작과 운영에도 적극적으로 대응해야 한다. 한편, 구성원의 스킬 관리와 평가를 위해 많은 글로벌 제조 기업에서는 ‘스킬 매트릭스 템플릿’을 활용한다. 이는 팀원의 직무에 필요한 개별 스킬을 표로 구성해 초보자부터 전문가까지 여러 단계의 숙련 수준을 한눈에 파악할 수 있게 한다. 이를 통해 조직과 개인의 보유 스킬과 개선 영역을 신속하게 진단하고 관리할 수 있다.

전체 조직 지원과 구조적 차원에서 대응

체계적인 OJT 구축 전략에서 가장 강조해야 할 점은, OJT를 개인이나 특정 조직 단위의 과제가 아닌 ‘전사적 전략 과제’로 접근해야 한다는 것이다. 그러나 한국 기업의 경우 여전히 경영진과 관리자 등 조직 차원에서 S-OJT의 필요성에 대한 인식과 공감대가 충분히 형성되지 못하고 있다. 법인 현장에서도 훈련가인 주재원들의 역할이 매우 중요하지만, 이들은 본연의 업무 수행에 더해 교육 모듈 개발, 훈련 실시, 평가와 피드백 제공 등 추가적인 책임을 부담하고 있어 현실적인 어려움을 호소하는 경우가 많다. 여기에 국내보다 유연한 노동환경으로 인한 높은 이직률과 결근율은 체계적인 OJT 실행을 한층 어렵게 만드는 요인으로 작용한다. 따라서 체계적 OJT를 효과적으로 구현하기 위해서는 세부 항목에 대한 선행적 정의를 통해 본사, GHR, 법인, 로컬 HR, 현업 부서 간의 역할과 책임을 명확히 하고, 유기적인 협업 구조를 마련해야 한다. 예를 들어 본사 제조 부문은 기본 매뉴얼과 작업지시서를 다국어로 제작하되, 법인 HR과 현업 부서를 과정에 참여시켜 현지 구성원 눈높이에 최적화해야 한다. 법인에서는 해외 투자 초기 단계에서 현지 핵심 인력을 조기에 채용해 법인 셋업 과정에 참여시킴으로써, 이후의 현지 인재 육성 기반을 다져야 한다. 또한 교대조를 운영하는 현장이라면, 조별로 전담 공인 훈련가 확보를 권장한다. 법인은 생산성과 품질뿐만 아니라 구성원의 기술 수준과 다기능자 육성 현황을 핵심 성과지표로 설정해 정기적으로 모니터링해야 하며, 이를 뒷받침하기 위해서는 전담 인력을 확보하고 명확한 업무 위임 체계를 선행적으로 구축해야 한다. 또한 모든 구성원을 대상으로 조직의 비전과 가치, 일하는 방식 등에 대한 교육을 실시해 이후의 직무 교육이 조직문화와 일관성을 유지하며 진행되도록 해야 한다. 이 밖에도 각 기업과 법인은 사업 성숙도, 기술 변화, 주재원과 현지인 세대 전환 등 체계적 OJT에 대한 영향 요인을 적극적으로 파악하고 전사 차원의 변화 관리를 강화해야 한다.

* 본 기고문은 월간지 「HR인사이트」에 게재된 글입니다.

[HR인사이트 기고문 전문 보기]

12월 18일 목요일에 제10회 [2025 Global HR Meetup]이 올 한해를 마무리하며 캐럿글로벌 한남캠퍼스에서 개최되었습니다. 이번 [Global HR Meetup]은 주재원 경험 관리 주제로, 다양한 산업군의 GHR 담당자들이 모여 실무 중심의 경험과 인사이트를 활발히 공유했습니다.

첫 번째 세션에서는 D사에서 '파견의 시작부터 귀임 이후까지' 주재원 경험 관리 사례를 공유해 주셨고요. 이어진 패널 토론을 통해 올 한 해 Meetup의 다양한 주제들(해외법인 법/제도 리스크, 주재원 처우 관리, 현채인 갈등 관리 등)을 바탕으로 참석자들이 2025년을 회고하고 심도 깊은 논의를 이어갔답니다.

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